показан в таблице: Системы мобилизации возможностей (ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусловленными поведением субъектов макро- и микро - среды, можно применить управление путем ранжирования задач. Оно предусматривает следующее:

· Устанавливается постоянный мониторинг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических, социальных, политических, международных.

· Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей их преодоления.

· Высшее руководство банка вместе с соответствующими службами делит все задачи на четыре категории:

v Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.

v Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем.

v Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля.

v Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

· Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения подразделениям банка, либо в случае необходимости - специально созданным оперативным группам.

· Принятие решений контролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

· Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность

Ранние, неточные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабыми сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникновения кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности. Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-то опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.

На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильные заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасность.

Условия неожиданности характеризуются следующей ситуацией:

· опасность возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

· она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту работы банка;

· неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования банка;

· контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет.

В этой ситуации в банке возникает необходимость перехода к новой -антикризисной - структуре управления. Эта упрощенная организационная структура предназначена для оперативного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает выполнение следующих действий:

1. При возникновении стратегических неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационных связей между соответствующими подразделениями банка.

2. На время кризисной ситуации создается сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства: контроль, координация, поддержание обычной работы с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер.

3. Проводятся тренинги взаимодействия между оперативными

группами и подразделениями, ответственными за безопасность в банке. Описанные выше технологии управления банком в условиях существенного риска возникновения кризисной ситуации нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому банк должен быть готов к вводу в действие любой технологии в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств. Готовность банка к использованию в той или иной ситуации адекватной технологии управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной системы управления и наличием компьютерных систем моделирования кризисных ситуаций.

Эффективность управления банком в условиях финансового кризиса требует учета и анализа существенных (базисных) макроэкономических факторов, влияющих на развитие финансово-экономических процессов.

Удобным инструментом исследования нестабильности макроэкономической среды является познавательная структуризация, которая способствует лучшему пониманию существующих в среде проблем, выявлению противоречий и качественному анализу макроэкономических процессов. Суть познавательного моделирования состоит в том, чтобы сложнейшие проблемы и тенденции развития макроэкономической ситуации отразить в упрощенном виде в модели, исследовать возможные сценарии возникновения кризисных ситуаций, найти пути и условия их разрешения в модельной ситуации. Использование когнитивных (познавательных) моделей качественно повышает обоснованность принятия управленческих решений в сложной и быстроизменяющейся обстановке, избавляет руководство банка от интуитивного блуждания, экономит время на осмысление и интерпретацию происходящих событий на финансовых рынках и в социально-политической ситуации.