SWOT-анализ деятельности организацииРефераты >> Менеджмент >> SWOT-анализ деятельности организации
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «Мебель-Дизайн».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
§ экономию средств при крупномасштабных поставках;
§ создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
§ объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».
Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Мебель-Дизайн» выражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
2.1.3. Количественный анализ
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.
Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Слабая |
Сильное | Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин |
Умеренное |
Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли |
Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента |
Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы |
Слабое |
Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды | Совершенствование технологии производства | Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей |
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.
Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Низкая |
Сильное | Изменение правил ввоза продукции |
Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов |
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют |
Умеренное |
Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин |
Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства |
Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов |
Слабое |
Изменение уровня цен; Рост безработицы |
Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции |
Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки |
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 3. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.
Факторы среды | Вес | Оценка* | Взвешенная оценка |
Макроэкономические |
4 |
3,47 | |
Экономические |
1 |
-2,16 | |
Рост темпов инфляции | 0,25 | -8 |
-2 |
Скачки курсов валют | 0,17 | -7 |
-1,19 |
Рост налогов и пошлин | 0,12 | -7 |
-0,84 |
Снижение налогов и пошлин | 0,17 | 7 |
1,19 |
Рост безработицы | 0,06 | -4 |
-0,24 |
Снижение безработицы | 0,23 | 4 |
0,92 |
Политико-правовые |
1 |
-4,12 | |
Изменение правил ввоза продукции | 0,33 | -10 |
-3,3 |
Ужесточение законодательства | 0,20 | -6 |
-1,2 |
Ухудшение политической обстановки | 0,15 | -1 |
-0,15 |
Уменьшение императивных норм законодательства | 0,17 | 4 |
0,68 |
Национализация бизнеса | 0,15 | -1 |
-0,15 |
Социально-культурные |
1 |
2,69 | |
Снижение уровня жизни населения | 0,33 | -7 |
-2,31 |
Улучшение уровня жизни населения | 0,33 | 10 |
3,3 |
Изменения моды | 0,34 | 5 |
1,7 |
Научно-технические |
1 |
7,06 | |
Совершенствование технологии производства | 0,18 | 3 |
0,54 |
Изменение рекламных технологий | 0,32 | 9 |
2,88 |
Развитие информационной отрасли | 0,32 | 8 |
2,56 |
Совершенствование менеджмента | 0,18 | 6 |
1,08 |
Ближайшее окружение |
4 |
-14,28 | |
Отрасль |
1 |
-1,45 | |
Снижение цен на сырье и готовую продукцию | 0,25 | 6 | 1,5 |
Усиление конкуренции | 0,25 | -3 | -0,75 |
Изменение уровня цен | 0,30 | -4 | -1,2 |
Появление новых концернов | 0,20 | -5 | -1 |
Товары |
1 |
-7,2 | |
Появление товаров-субститутов | 0,6 | -8 | -4,8 |
Появление принципиально нового товара | 0,4 | -6 | -2,4 |
Поставщики |
1 |
-0,88 | |
Сбои в поставках продукции | 0,35 | -9 | -3,15 |
Появление новых поставщиков | 0,24 | 9 | 2,16 |
Появление новых фирм на рынке | 0,06 | -2 | -0,12 |
Разорение и уход фирм-продавцов | 0,12 | 7 | 0,84 |
Неудачное поведение конкурентов | 0,07 | 5 | 0,35 |
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов | 0,16 | -6 | -0,96 |
Покупатели |
1 |
-4,75 | |
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | 0,25 | 2 | 0,5 |
Изменение покупательских предпочтений | 0,75 | -7 | -5,25 |
Итого: | 8 | -10,81 | |
*Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10 |