При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) – руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

Стиль управления, направленный на личное самоутверждение.

В период появления больших денег руководитель начинает действовать с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения.

Стиль руководства, направленный на достижение общего успеха.

В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации – стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными – он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи.

Можно сделать вывод, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям. Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности: гибкость, способность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умение чувствовать стремления коллег и подчиненных, выбирать стиль руководства в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего характера.

1.3. Корпоративная культура банка

В настоящее время много говорят о корпоративной или организационной культуре банка. Она проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура банка проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты (частные и юридические лица), средства массовой информации. Так, об одном банке говорят: «Солидный, устойчивый, надежный»; о втором – «Рискованный: либо много выиграешь, либо проиграешь все»; о третьем – «Банк-однодневка» и т. д. Каждое банковское учреждение имеет свое «лицо», не похожее на другие.

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры: