- концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных на­правлениях развития экономики;

- ускорение научно-технического прогресса

- повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;

- осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности страны;

- формирование рациональных технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

При создании ФПГ должны реализовываться принципы постепенности и эволюционности формирования; диверсификации и межотраслевой интеграции производства; сочетания крупных, средних и малых предприятий и организаций; демонополизации производства и перехода к олигопольной конкуренции.

Опыт показывает, что уже действующие в Российской Федерации ФПГ осуществляют крупные инвестиционные проекты, противодействуют спаду производства, способствуют денежной стабилизации. Кроме того, ФПГ восполняют недостающие в период перестройки механизмы межотраслевого перераспределения ресурсов и создают реальные условия для надежных, отвечающих требованиям качества, поставок и сбыта. Объединение предприятий и организаций в группу усиливает и внешнеэкономические позиции на мировых рынках, где многие транснациональные корпорации чаще всего организованы как финансово-индустриально- торговые комплексы, обладающие мощным потенциалом.

Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных кооперационных соглашений, объединяющих компании разных разме­ров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, позво­ляющая входящим в нее организациям координировать свои действия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собою. В ка­честве примера можно привести союз двух автозаводов — КамАЗ и ВАЗ, которые добровольно решили сосредоточить выпуск малолит­ражки «Ока» на площадке КамАЗа. Другой пример — создание пред­принимательского союза, состоящего из сборочного завода, конст­рукторского бюро и заводов по выпуску комплектующих, использу­емых в производстве широкофюзеляжных самолетов Ил-86.

Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы ком­паний, объединенных в кластеры (в переводе с английского — это «группа, скопление, концентрация, куст») на определенных терри­ториях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущества (например, необходимую инфраструктуру, средства свя­зи и телекоммуникаций, обустроенные производственные площади и т. п.) Для этого могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно-территориаль­ных единицах и имеющие свободные мощности в связи с реструкту­ризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искусства, инфраструктурного обеспечения и информационных взаимосвязей между компа­ниями определенной сферы (области) деятельности. В качестве таких сфер объединяющих компании в союзы, могут выступать: производ­ство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохра­нением, с производством бытовых продуктов и т. п. Как показывает зарубежный опыт, когда формируется кластер, все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается сво­бодный обмен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих кон­такты с многочисленными конкурентами.

Одной из новейших организационных форм является виртуальная корпорация, представляющая собой создаваемую на временной осно­ве сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединяемых современными информационны­ми системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое парт­нерство на «электронных» контактах.

По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в вирту­альную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.

IV. Функции управления.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы на­ходится функция координации, обеспечивающая согласование и вза­имодействие всех остальных.

Рис. 1 . Взаимосвязь функций управления

Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют пос­ледовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые Для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения це­лей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по це­лям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко задан­ных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки ре­зультатов и создавало основу для стимулирования труда работников: предприятия. Его главная характерная черта - директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, несет полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме, того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях — это непрерывный процесс использование новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться соответствии с конкретной ситуацией.