Недостатки – ресурсы связаны в них на весь период выполнения работ, ими нельзя воспользоваться, а по окончании не всегда находят применение; высокие затраты.

Суть матричных структур заключается в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для выполнения конкретных задач. Исходя из них происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению для общего объема деятельности.

Обеспечивают высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а также возможность маневра ресурсами. Что важно в условиях их дефицита.

Существует также принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется стратегическая деятельность компаний. В этом случае возникает программно-целевая структура, которая представляет из себя разновидность матричной или проектной (от проектной – целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а от матричной – отсутствие специальных дополнительных подразделений).

Фрагментарные структуры объединяют различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – т.н. команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), состоящие из узких специалистов, занимающихся теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и других проблем. Комитеты или советы (создаются на низовом уровне) – совещательные консультативные группы, временные или постоянные (для уникальных или регулярных проблем). Задачи – рекомендации, координация, принятие трудных решений, привлечение разнообразных специалистов, и т.д.

Помимо комитетов, существуют также группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы. Первые направлены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями (состав – специалисты заинтересованных подразделений); вторые формируются высшим руководством для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты деятельности (часто называют «пожарными командами»). Не занимаются внедрением разработанных проектов, поэтому не считаются достаточно эффективными.

Современные оргструктуры должны способствовать:

1) успешной реализации стратегии организации;

2) минимизации затрат;

3) увеличению маневренности;

4) повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направление развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью;

5) поддержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы.

Тенденции развития организационного проектирования : приход адаптивных структур; развитие сетевого маркетинга и виртуального менеджмента.