1. Выработка и постановка цели;

2. Изучение проблемы;

3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

4. Рассмотрение вариантов решений;

5. Выбор и окончательное формулирование решения;

6. Принятие решения;

7. Доведение решений до исполнителей

8. Контроль за выполнением решений.

Рис. 3 Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Рассмотрим возможный сценарий процесса принятия решения в ООО «ВИКО».

1. Постановка проблемы. Потенциальный клиент, ранее рассматривавший возможность работы с фирмой ООО «ВИКО», нашел другую фирму, предлагающую ему свои услуги по более дешевой цене. Клиент в силу некоторых причин желал бы сотрудничать все-таки с ООО «ВИКО», но при этом требует снизить цены на продукцию фирмы на 15%.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив.

Снижение цены на продукцию, как этого требует клиент, повлечет за собой снижение прибыли от этой сделки. Однако, клиент хочет заказать большое число позиций производимой фирмой мебели и уточняет, что, если ООО «ВИКО» пойдет ему навстречу, то в дальнейшем он продолжит сотрудничество именно с ней.

Можно отказать клиенту и тогда он уйдет к конкуренту. Это не лучший выбор в данной ситуации. Поэтому необходимо рассмотреть альтернативу.

Можно предложить клиенту снижение цен на мебель на 8% и гарантировать бесплатную доставку и сборку заказа, а также если потребуется бесплатные услуги штатных дизайнера и конструктора.

А можно принять условия заказчика, а неполученную прибыль попытаться найти другими способами (договориться с поставщиками о снижении цен на материалы, установить фурнитуру менее известной на мебельном рынке фирмы и т. д.).

3. Принятие решения.

Решение было принято руководителем фирмы ООО «ВИКО» единолично. Фирма приняла заказ, на выгодных для клиента, условиях в производство. Все договоренности с заказчиком происходили лишь в устной форме между двумя руководителями, без подписания каких-либо соглашений и заключения контракта.

4. Реализация решения.

Большой заказ нескольких наименований продукции (только столов на 1500 мм, шкафов для одежды и шкафов под документы) удешевляет затраты на производство и, в принципе, недополученную прибыль от снижения цены на товар возможно получить другими способами. А именно:

· Большой заказ - большой расход ДСП, необходимого для изготовления. При покупке ДСП на заводе за большой объем листов ДСП экспедитор договорился на скидку 3 % от суммы.

· На большой заказ требуется также много различной фурнитуры. За объем фирма, торгующая фурнитурой скидку сделать отказалась.

· При большом заказе, но малом числе позиций необходимой мебели процесс производства технологически упрощается. Станок с ЧПУ настраивается один раз и дальше дело техники.

5. Контроль за исполнением.

Сначала клиент несколько раз менял дизайн обставляемых мебелью помещений. Дизайнерский отдел работал только на него, предлагая новые идеи. Из-за этого тормозилось определение объема заказа (поштучно каждой позиции). По желанию клиента конструкторским отделом была полностью переработана одна из стандартных позиций (производство получило новые нормы на изделие и новую карту сверловки на станки). Причем из-за того, что заказчик постоянно требовал снизить сроки на изготовление, производство работало без выходных дней.

В итоге заказчика не устроило качество и цвет поставляемой ему мебели и, получив треть заказа, он в одностороннем порядке аннулировал заказ, вернув все обратно на фирму.

В итоге мебель, сделанная для этого заказа, пролежала на складе 3 недели пока была полностью реализована другим клиентам. Фирма, потратившая значительные средства на закупку ДСП и фурнитуры, и не получившая вовремя денег за продукцию, задолжала заводу по изготовлению ДСП за сделанный предварительно заказ и вынуждена была платить пени.

Альтернативная возможность не оправдала надежд и превратилась для фирмы в дополнительные расходы на хранении невостребованного товара и плату пени за просрочку. Из-за этого была на 5 дней задержана зарплата рабочим и служащим фирмы, не погашен вовремя кредит в банке, что повлекло за собой дополнительные выплаты. Оплата же за сверхурочную работу была просто аннулирована, что повлекло за собой уход из фирмы ряда квалифицированных рабочих. Менеджер, работавший с этим клиентом, не получил свои проценты к зарплате.

Остается проанализировать случившееся.

1. Решение было заведомо рискованным. Руководитель фирмы ООО «ВИКО» человек импульсивный и предполагаемая возможность долговременного сотрудничества с клиентом вытеснила необходимую в таких случаях осторожность в принятии окончательного решения.

2. Решение было принято единолично. Без обсуждения с другими работниками фирмы.

Вследствие чего экономичность данного решения была изначально очень сомнительной. Так как экономистами фирмы не были просчитаны все возможные варианты выхода из сложившейся ситуации без ущерба для организации.

Юрист фирмы не был поставлен в известность о соглашении с заказчиком и, следовательно, не мог предупредить столь не обдуманный поступок.

Экспедитор, узнавший в последний момент о поступлении на фирму подобного заказа, был вынужден ехать за материалами и фурнитурой, не имея точных сведений о конечном размере заказа.

3. Решение должно было быть реально осуществимым, т. е. соответствовать силам и средствам коллектива.

4. Решение должно было быть обоснованным, а не базирующемся на предполагаемых фактах.

Остается добавить, что для принятия правильного решения руководителю необходимо представлять полноту модели решения. Идеальным вариантом была бы полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы можно мысленно представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы менеджмента, связанные со стилем руководства, организационной структурой и принятием управленческих решений.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

2. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

3. Эффективные управленческие решения — залог существования коммерческого предприятия.