1. изменения культуры без изменения поведения;

2. изменение поведения без изменения культуры;

3. изменения поведения и культуры.

Совместимость культуры и стратегии в организации, все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

2.3 Соответствие культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей организационной культуре.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

ü важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

ü совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (см. Приложение 5). При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

ü игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

ü система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (см. Приложение 6). Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этой случае данный подход может помочь в решении проблемы;

ü делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

ü изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.

Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивление конфликты.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Глава 3. Практическая часть. Влияние стратегии на организационную культуру и поведение сотрудников издательского дома «Вэлком»

В течение прохождения практики в издательском доме «Вэлком» было изучено влияние стратегии на организационную культуру.

Данная организация существует на сахалинском рынке уже 10 лет. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

На начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

Это стратегия концентрационного роста.

Таким образом, фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.

В дальнейшем фирма выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

Целями данной стратегии являются:

ü завоевание доверия клиентов;

ü получение прибыли;

ü рост организации;

ü завоевание определенной доли рынка.

Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип стратегии предполагает наличие прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

Цели:

ü сохранить квалифицированных работников;

ü сохранить ядро трудового коллектива.

Эта стратегия реализуется, производя тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.

В результате в издательском доме «Вэлком» происходят следующие изменения в культуре организации;

ü изменилась структура организации;

ü приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

ü изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введении этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

ü умение вести финансовую документацию по заказам;

ü знание ПК;

ü умение вести текущую организацию производства

ü организация текущей работы персонала;

ü непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

ü ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

ü контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации (см. Приложение 10), можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Для того, чтобы определить стиль управления руководителя, был проведен тест «Стили руководства» (см. Приложение 11).

Был протестирован руководитель фирмы Сунагатова И.М.

Результат теста показал, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства, т.к. сумма В на 12 баллов больше суммы А (В=83; А=71). Руководитель склонен вести дискуссию авторитарно, властно.

Для подтверждения теста был применен также метод наблюдения.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.