Мультиагентные системы подразделяются на кооперативные, конкурирующие и смешанные. Агенты в кооперативных системах являются частями единой системы и решают подзадачи одной общей задачи. Понятно, что при этом агент не может работать вне системы и выполнять самостоятельные задачи. Конкурирующие агенты являются самостоятельными системами, хотя для достижения определенных целей они могут объединять свои усилия, принимать цели и команды от других агентов, но при этом поддержка связи с другими агентами не обязательна. Под смешанными агентами понимаются конкурирующие агенты, подсистемы которых также реализуются по агентной технологии. Кроме общения с другими агентами должна быть реализована возможность общения с пользователем [2]

Самоорганизации и кооперация в компании

Для того, чтобы понять процесс самоорганизации в мультиагентной системе следует довольно детально рассмотреть этот процесс в реальным мире, например в какой-нибудь компании.

Зарождение и развитие компаний всегда связано с организацией коллективов людей, объединяющих свои ресурсы для достижения общих целей. Все начинается обычно с кооперации отдельных творческих людей или организации рабочих групп менеджеров и специалистов (в больших компаниях). По мере получения результатов, сложившееся "вольное объединение" трансформируется в малую компанию или новые подразделения в большой компании, далее - в группу компаний, консорциум и т.д. При этом какова бы ни была форма существования организации, решения на всех уровнях принимаются некоторыми коллективами людей, способных сообща спланировать и скоординировать свою деятельность при решении общих задач.

Простейшей формой такой организации коллективов людей являются широко распространенные на практике рабочие совещания, построенные по принципу "круглого стола". Цель этих совещаний (в отличии от совещаний других видов) состоит в выявлении и разрешении общих проблем (противоречий) в кооперативной деятельности. Амбиции и иерархии здесь отходят на второй план, уступая место знаниям и опыту. Чем глубже дискуссия за "круглым столом", тем более остро обнажаются противоречия, и тем более продуманными и согласованными будут принимаемые решения (при условии признания всеми общих правил игры и некоторых других ограничений). Можно утверждать, что на время проведения любого совещания в компании как бы организуется новое виртуальное структурное подразделение - временный творческий коллектив специалистов. В результате, возможно незримо, но именно эти коллективы (а в их лице, бы само "дело") начинают интеллектуально управлять компанией. При этом руководитель любого уровня высоко организованной компании постепенно приобретает роль арбитра (что вовсе не отрицает его участие в спорах как рядового специалиста), следящего за соблюдением общих для всех правил игры в условиях заданных ограничений.

Высшей формой групповой коллективной работы самоорганизация. Самоорганизация - основа интенсивного развития компании, способность компании чутко реагировать на изменения во внешней среде, обоснованно и своевременно изменяя не только свое внешнее поведение, но и основополагающие принципы собственного устройства и функционирования. В рассматриваемом случае самоорганизация должна проявлять себя в самостоятельном создании специалистами новых рабочих групп по каждому направлению деятельности компании, независимо от ведомственной принадлежности и уровней подчиненности специалистов (множество открытий и изобретений делается на стыке различных направлений деятельности, если обеспечены условия для общения специалистов, пусть на уровне "курилки". Известны примеры, когда с этой целью компании строят свои производственные здания так, чтобы сотрудники различных подразделений чаще могли бы, даже случайно, встречаться).

Таким образом, деятельность компании (или группы компаний) в каждый момент времени можно представить конфигурацией "круглых столов" (рабочих групп), относительно постоянно действующих или создаваемых на самое короткое время. Предлагаемый взгляд на структуру организации представлен на рис. 1, где кольцами обозначены работающие "круглые столы".

Внедрение принципов самоорганизации в компании должно начинаться не столько с нижних уровней управления, сколько с момента создания компании, начиная с уровня отдельных специалистов, микрогрупп, небольших отделов и далее (при этом обычно легче вырастить новую компанию, чем реорганизовать существующую). В идеале, вся структура такой компании является виртуальной: она есть в каждый момент времени, но она столь изменчива, что фактически ее нет, как нет и иерархии управления - управляющие воздействия в равной степени инициируются как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх" (если по-прежнему под "верхом" понимать традиционный менеджмент и финансы, а под "низом" - специалистов, технологию и т.п.). Однако, довольно быстро определяются новые лидеры (с точки зрения знаний и опыта), которые идут нарасхват в постоянно образующиеся "круглые столы". При этом каждый рядовой сотрудник самостоятельно работает, возможно, в целом множестве вертикальных и горизонтальных команд (групп), согласованно принимая важные решения в пределах своей компетенции и постоянно развиваясь и соответственно совершенствуя собственные должностные инструкции. Любая новая идея, рожденная даже на самом нижнем уровне, подхватывается и обсуждается всеми другими звеньями и, в результате, возможно начинает менять план действий и текущую структуру компании, при этом не нарушая ее обязательств перед партнерами . .

Интуитивно ясно, что очень дорогой платой за столь высокую степень согласованности принимаемых решений (а следовательно, и организованности компании) является экспоненциальное возрастание накладных затрат на сам процесс согласования решений на всех вертикальных и горизонтальных уровнях компании, так как теоретически возможно установление отношений "каждый - с каждым". В обычной повседневной практике компаний столь сложный процесс согласования решений просто невозможен (как говорится, "иногда надо и работать!"). В результате весьма распространенным в практике становится феномен "перегруженного руководителя", замыкающего в себе всю "организацию" предприятия. Жизнь всей компании начинает зависеть от одного человека. Доступ к такому руководителю и его ресурсы настолько ограничены, что любые реформаторские идеи, для восприятия которых требуется глубокое понимание и, следовательно, время, обычно рано или поздно становятся просто обреченными на погибание.

Для таких компаний и руководителей в первую очередь и предназначен предлагаемый ниже подход. Потенциальная мощь самоорганизующегося "коллективного разума" компании способна в конечном счете в тысячи раз превосходить возможности любого, даже гениального руководителя. Именно это и заставляет искать новые пути решения проблемы кооперации и самоорганизации компаний, основанные на применении компьютеров для поддержки согласованной деятельности.