Решив проблему с целями и задачами, находятся пути достижения этих целей. Для этого вырабатывают стратегию и формулируют оперативные планы.Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы бизнеса фирмы, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы фирму от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы, отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники стремятся. Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать - кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем.

Фирмы с первой ориентацией ("делать") понимают вопрос "кто мы" как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией ("быть") видеть этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции. Если фирма решает, например, так: "Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей" (а не просто "производим одноразовые пеленки") - то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет. Цели также должны быть выражены количественно и отражать не только то, что ХОТЕЛОСЬ БЫ достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной экономической ситуации.[7] Цели, которые ставит перед собой фирма, должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, руководитель может судить об эффективности своей деятельности. Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО фирма хочет достичь. Следующая стадия - формулирование их так, чтобы они показывали, КАК она планирует этого достичь, и определение при этом задач, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач. Иногда эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.

Продукт (услуга). В этом разделе бизнес – плана дается четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Указываются некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Эта часть должна быть написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста, желательно без использования профессионального жаргона. Здесь описываются основные характеристики вашей продукции, с акцентом на преимуществах, которые продукция фирмы несет потенциальным покупателям. Обычно подчеркивается уникальность фирменной продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг). Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования. Здесь же описываются имеющиеся у фирмы патенты или авторские права на изобретения или приводятся другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок фирмы. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.

Анализ рынка. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Предпринимателю необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для своей продукции, в том, что он его понимает и сможет продавать свою продукцию.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

1. определение типа данных, которые нужны;
2. поиск этих данных;
3. анализ данных;
4. реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые потребуются при составлении этого раздела: кто будет покупать у фирмы товары, где у нее ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукции фирмы завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет. Такой поиск проходит поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а главное - от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма в принципе надеется захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать.

В итоге такого анализа, который называется МАРКЕТИНГОВЫМ ИССЛЕДОВАНИЕМ, определяется примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать. Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж.[8] На этом этапе фирме предстоит оценить, сколько реально она сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который намерена установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт фирмы или опыт специалистов, которых нанимают для консультации. При этом фирма соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Все это также отражается в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной конъюнктуре и продуманность проекта. Также здесь отвечают на следующие вопросы: Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Много ли внимания и средств они уделяют рекламе? Их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей. Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен? Оценивают своих конкурентов предельно трезво. Но не боятся их, а указывают те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для фирмы реальный шанс добиться успеха.