К4 = Доходы/Активы = Проц. доходы/Активы + Непроц. доходы/Активы, (5)

т.е. К4 = Д1+Д2

Показатель Д1 оказывает влияние на уровень доходности отдельных операций, структуру кредитного портфеля и долю кредитных активов, приносящих доход в суммарных активах. Рассчитаем эти показатели для рассматриваемого периода:

К42006 = 7,7% + 12,6% = 20,3%

К42007 = 10,9% + 9,6% = 20,5%

К42008 = 9,9% + 8,8% = 18,7%

Как видим, наилучшая отдача активов наблюдалась в 2007 году, причем отдача от операций, приносящих процентный доход, была больше, чем от прочих операций. В 2006 году ситуация обратная, но суммарная отдача лишь на 0,2% ниже. В 2008 году отдача активов снизилась, несмотря на абсолютное увеличение доходов. Главная причина – рост величины неработающих активов, который составил 45,6%, тогда как в 2007 году эта статья даже снизилась на 4,8%. В составе неработающих активов произошло увеличение таких статей, как имущество банка, касса, фонд обязательных резервов.

Коэффициент К5 отражает способность банка контролировать свой расход:

К5 = Прибыль/Доходы = Доходы - Расходы – Налоги =

Доходы (6)

= Доходы _ Налог _ Непроцентные расходы _ Процентные расходы,

Доходы Доходы Доходы Доходы

т.е. К5 = 1 - Р1 - Р2 – Р3.

Из формулы видно, что чем меньше доля каждого фактора в доходах, тем больше К5.

Наибольшее воздействие на снижение доли прибыли в валовом доходе оказывают процентные и непроцентные расходы. Реальный процент сокращения расходов следует искать в уменьшении уровня уплачиваемых процентов за кредитные ресурсы.

Рассчитаем для каждого года показатель К5 (без учета налогов):

К52006 = 1 – 0,60 – 0,25 = 0,15

К52007 = 1 – 0,61 – 0,25 = 0,14

К52008 = 1 – 0,64 – 0,21 = 0,15

Как видим, доля прибыли в доходах отделения от года к году практически не менялась. В 2006 и 2007 годах доля процентных и непроцентных расходов практически не менялась. В 2008 это соотношение изменилось: доля непроцентных расходов в общем доходе увеличилась до 64% (это связано с увеличением расходов по операциям с иностранной валютой и содержание аппарата, а также с увеличением отчислений в фонды и резервы), а доля процентных расходов упала до 21%. Однако общее отношение прибыли к доходам осталось на том же уровне, что и в предшествующие годы.

Теперь рассчитаем коэффициент К2 (К4*К5)

К22006 = 0,030

К22007 = 0,029

К22008 = 0,028

Можно сделать вывод, что активы лучше всего работали в 2006 году, затем рентабельность активов пошла на спад. Всему виной, очевидно, всё то же увеличение доли неработающих активов.

Рентабельность активов не совсем адекватно характеризует деятельность банка, так как не все активы приносят доход. При исключении таких активов получим наиболее реальный результат прибыльности активных операций:

К6 = Прибыль/Активы, приносящие доход (7)

Таким образом, будет определена величина прибыли, приходящейся на 1 рубль доходных активных операций.

К62006 = 0,037

К62007 = 0,033

К62008 = 0,031

Разница между К2 и К6 позволяет судить о потенциальных возможностях повышения рентабельности за счет сокращения числа неработающих активов. В первую очередь это касается иммобилизационных собственных средств. Для банков, использующих в качестве кредитных ресурсов привлеченные средства, абсолютное равенство этих показателей невозможно, поскольку банки обязаны хранить часть привлеченных средств в наиболее ликвидной и, следовательно, не приносящей доход форме. В данном случае имеет место именно такая ситуация.

2.3 Пути совершенствования процесса управления структурой коммерческого банка

Сбербанк – одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

1. Принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

2. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу‐вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк ‐ сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

5. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.