· вынужденные остановки связанные с управлением, а также нарушения ритмичности банковского процесса;

· участие банка в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

· потеря основных клиентов;

· недооценка постоянного технического и технологического обновления банка;

· чрезмерная зависимость банка от какого-либо одного конкретного проекта или вида активов;

· излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

· неэффективные долгосрочные соглашения и проч.;

2) Проблемы, связанные с выбранной политикой работы:

· повторяющиеся существенные потери;

· превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности; - чрезмерное использование дорогих заемных средств в качестве источников;

· низкие значения коэффициентов ликвидности;

· нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

· увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

· неправильная реинвестиционная политика;

· превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

· наличие просроченной дебиторской задолженности и прочее.

Наконец, могут быть причины, которые по происхождению являются одновременно и внешними, и внутренними. К таковым можно отнести, в частности:

· потерю банком деловой репутации среди других коммерческих организаций, что может выразиться в закрытии на него лимитов(происходит вне банка, на рынке, но на основе оценки участниками рынка, тех процессов, которые имеют место внутри банка и вокруг него;

· рост дебиторской задолженности (в этом может быть вина обеих сторон - и самого банка, и его должников);

· энергичный отток из банка вкладов физических лиц, массовое предъявление к нему требований другими кредиторами.

Внешние факторы способны воздействовать на всю банковскую систему целиком, тогда как внутренние – это внутренний мир банков. Воздействовать на внешние причины кризисных явлений одному отдельно взятому банку просто не под силу. Однако, кризис одного банка вполне реально может затронуть всю банковскую систему. Отсюда следует, что реальным шагом, с помощью которого банк может выправить свое финансовое состояние, является непосредственное воздействие на внутренний менеджмент и на политику банка: только, изменяя структуру этих составляющих, кредитная организация может как-то выправить свое финансовое положение.

2. Антикризисный менеджмент: методы и инструменты

2.1 Сущность банковского антикризисного менеджмента

Термин «антикризисное управление (менеджмент)» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.

Развитие каждой банковской системы необратимо сталкивается с проблемой выхода их кризисного состояния. Задачей антикризисного менеджмента является минимизировать негативный эффект воздействия кризиса на социально-экономический объект управления, а также максимизировать его полезный результат.

Особое значение в организации кризис-менеджмента является диагностика кризиса. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния банка и его прогноз на предстоящий период, своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций, мониторинг внешней и внутренней среды банка и прогноз ее развития.

В целях своевременной диагностики банковского кризиса, прежде всего, осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности банка (выявление, анализ и прогнозирование). С этой целью осуществляются сбор и обработка информации, формирование и накопление баз данных, анализ информации, оценка факторов кризиса. При этом необходимо уделить особое внимание быстроте, полноте, корректности проведенной работы.

Также для диагностики потенциальных кризисов следует провести экспертное оценивание некоторых характерных показателей. Экспертный анализ можно расширить в зависимости от конкретной ситуации и других факторов, весомых с точки зрения риска. При анализе кризисных явлений характерными являются: финансово-экономические показатели, оценка действий руководства и сотрудников, другие показатели. Результаты экспертного оценивания оформляются в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса. ( см. Приложение 1.)

2.2 Методы превентивного антикризисного управления

Антикризисное управление в банке должно иметь место не только тогда, когда кризис уже наступил (в этом случае оно окажется скорее всего запоздалым), а начинаться и продолжаться с первых дней его существования, постоянно и всегда.[2]

Для этого должны профессионально и результативно применяться методы превентивного (упреждающего) антикризисного управления. Оно включает в себя следующие методы:

1) Антикризисный мониторинг. На постоянной основе внешней и внутренней среды объекта с целью раннего обнаружения формирующихся угроз кризиса.

2) Анализ внутренней подверженности (уязвимости) объекта кризису с выделением при возможности соответствующих индикаторов. Обычно в качестве последних применительно к конкретному банку выделяют такие:

· специализированный подразделения банка не способны действовать сообща и видеть складывающуюся ситуацию и положение банка в целом;

· служащие банка склонны уделять больше внимания внутренней обстановке в организации, чем внешней среде, при этом соперничество с внутренними конкурентами доминирует над внешними;

· нежелание или неспособность банка проводить изменения;

· неспособность банка адекватно воспринимать и осознавать сигналы из внешней среды;

· готовность нарушать правила ради краткосрочных выгод.

Разработка антикризисных организационных стратегий, направленных на минимизацию внутренних рисков банка и укрепление безопасности:

· информирование коллег о кризисных ситуациях;

· наличие адекватной формальной структуры организации безопасности банка;

· комплексный, письменно зафиксированный и утвержденный набор норм и правил, ориентированных на решение проблем, связанных с безопасностью, которые определяют действия сотрудников и развивают культуру безопасности в банке;

· развитие у служащих банка адекватных убеждений, составляющих корпоративное отношение к безопасности;

· делегирование права принятия решений по определенному вопросу на самый нижний уровень организации, который обладает необходимыми навыками и компетентностью;

· обеспечение системы сдерживания и противовесов внутри банка;

· ответственность каждого сотрудника за каждую проблему;

· тренинг персонала для отработки действий в кризисных ситуациях и формирования навыков и культуры обеспечения безопасности;

· использование узкопрофильных специалистов при одновременном обеспечении контроля за их работой при помощи специалистов более широкого профиля.