К первой группе относятся крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина - активная работа на экспорт). Эта заинтересованность обеспечивает высокую вероятность четкого выполнения всех требований стандартов в части разработки и внедрения СК, хотя нельзя не видеть проблем, связанных с запущенностью и плохой организацией основных и, особенно, вспомогательных видов деятельности предприятий. Система качества действительно может выглядеть практически идеальной. Это может быть обусловлено такими причинами, как "наследие" советской командно-административной системы, а в некоторых случаях особенностями внешней среды (исторически сложилось так, что некоторые города в СССР возникали вокруг крупных заводов, поэтому людям в таких городах больше негде работать, кроме этих "градообразующих" заводов). Минусом такой ситуации является трудность обеспечения вовлеченности персонала в процесс постоянного совершенствования СК и улучшения качества продукции. Ведь под давлением угрозы увольнения работники стараются точно выполнять все предъявляемые к ним требования, но при этом от них трудно ожидать инициативы и предприимчивости.

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК "впрок" или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работы там и поэтому не очень четко понимают, что такое принципы TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000. Для таких компаний характерны формальное отношение к внедрению СК и неспособность подготовить работников к предстоящим изменениям. Поэтому, если сертификат на СК и будет формально получен, то наладить необходимую работу им, как правило, не удается. Все это исключает достижение необходимого результата и ведет к неэффективному расходованию денег.

Третья группа компаний, которые реально существуют в России, но их еще мало, - это компании, которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование. Сертификат на эту систему является для них одним из важных, но не главным результатом одного из промежуточных этапов работы по решению проблемы качества с целью обеспечения конкурентоспособности компании на отечественном и зарубежных рынках. Эта группа компаний, конечно же, является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять на другие предприятия России.

Поскольку большинство российских менеджеров имеют весьма туманные представления о системном управлении качеством и стандартах ИСО серии 9000 и они привыкли, что главное - обеспечение формального соответствия внешним требованиям, то первое, что в этой ситуации приходит им в голову, - найти покладистого сертификатора и быстро получить соответствующий сертификат. К сожалению, спрос находит предложение. Однако стремление не столько "быть", сколько "казаться" играет с такими менеджерами злую шутку. Можно привести многочисленные примеры, когда компании, вложив значительные деньги в формальное внедрение СК и получив формальный сертификат, долго не могут понять, что же они в результате выиграли. Практика свидетельствует, что формальное применение стандартов ИСО серии 9000, не давая заметного выигрыша, может подорвать возможность реальных улучшений менеджмента качества и его результатов.

Стратегия внедрения качества.

Решение проблемы качества является неотъемлемым элементом стратегии развития современных компаний. Поэтому начинать внедрение СК, не рассмотрев место этой системы в общей стратегии компании, по меньшей мере, неразумно.

Поскольку деятельность по формированию СК путем реализации стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM ориентируется на повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы, связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому компания прежде всего должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), за счет которых компания рассчитывает добиться успеха.

В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал. Поэтому необходима стратегия технического развития.

Качество продукции и ее конкурентоспособность существенно зависят от качества и режима поставок материалов и комплектующих. Поэтому необходима стратегия взаимодействия компании с их поставщиками.

Создание и практическое использование СК зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность по решению проблемы качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом.

Для планирования (определения очередности) мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделения средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений. Поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках СК.

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности (Core competence), т.е. того комплекса взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления - скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на эти долгосрочные перспективы. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии как можно более широкий круг людей, от которых зависит стратегический результат, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.

Стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться как неотъемлемая часть общей стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задуматься о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

Следует отметить, что ситуация, с которой сталкиваются отечественные предприятия, ставшие на путь системного решения проблемы качества, радикально отличается от той, которая была характерна для американских и западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ИСО серии 9000 и принципы TQM. Поэтому в зарубежных публикациях по теории и методологии решения проблемы качества стратегические моменты за пределами стратегии качества, как правило, не затрагиваются. Ведь регулярный менеджмент для зарубежных компаний - естественный элемент их организационной культуры, а прозрачность деятельности - компонент, необходимый для успешных операций на рынке капитала и доверительных отношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на удовлетворение потребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс, обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Поэтому формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии качества лишь затрагивает остальные элементы регулярного менеджмента, не предполагая необходимости их существенной перестройки. Главная же проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие СК по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM, - это необходимость совмещения различных аспектов деятельности компании.