Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении!

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности – ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов – влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые – это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР – если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО – это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали!

Честно признаемся, что такая система бюджетирования, по нашим данным, пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование – это показатель высшей управленческой зрелости предприятия.

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы – нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»!

[9,19,20,25]

3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7")

3.1 Описание программного продукта

Обычно в компаниях существуют практически несвязанные контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных собирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитывается в электронных таблицах финансовой службы.

Бухгалтерия, используя свою программу, имеет цель подготовить отчетную информацию для фискальных органов, следовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для принятия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недостаточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто неадекватности реальной картине отчетной информации.

Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании - закупке и реализации продукции. Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и учета затрат на основную деятельность. Кроме того, на предприятии обычно нет возможности автоматического получения сводной отчетности по всем филиалам и подразделениям.

Сотрудники отделов самостоятельно пишут в электронных таблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактических затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У каждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и форматы предоставления информации. Очень скоро система из электронных таблиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдельные программные куски, которые трудно состыковать не только с программами других контуров, но даже между собой.

Компания "1С" проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетный контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизированной системы управления в российских компаниях практически нет. Для разработчиков данной конфигурации очевидно, что для качественной поддержки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планирования, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнили комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контроля (бюджетирования).

Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бюджетирования, которые не имели адекватной программной поддержки:

· составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;

· определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

· планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;

· планирование доходов и расходов компании;

· построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;

· поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Именно решение этих проблем и легло в основу разработанного специалистами фирмы "Инталев" модуля бюджетирования для комплексной конфигурации программного продукта "1С: Предприятие 7.7". В ходе решения поставленных задач выяснилось, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря тому, что модуль полностью внедрен в среду "1С: Предприятие 7.7", фактическая информация передается непосредственно от первичных фактических данных "1С: Предприятия 7.7", введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информация вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, ответственными за планирование. Таким образом, была решена задача поддержки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизнесами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансовой деятельности.