Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.

Все оргструктуры можно условно разделить на следующие типы[3]:

· бюрократическая;

· функциональная;

· дивизиональная;

· продуктовая;

· региональная;

· адаптивная;

· органическая;

· проектная;

· матричная;

· конгломератная;

· централизованная;

· децентрализованная;

· интеграционная.

Данная классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую оргструктуру, которая не нашла отражения в данной классификации.

Разработка оргструктур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии.

В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.

Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:

1. Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления.

3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю.

4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям[4].

Руководители:

1. Настрой:

o сравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем;

o ориентация на прошлое (будущее);

o готовность рисковать;

o модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

o ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия:

o сила власти в должностной иерархии фирмы;

o честолюбие и склонность к использованию власти.

3. Компетенция:

o способности, личные качества;

o умение решать проблемы;

o стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии).

4. Возможности.

o личная работоспособность;

o стиль работы.

5. Климат

6. Культура:

o отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

o готовность к риску (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные);

o временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы (полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем);

o перспектива деятельности (сосредоточены ли внимание и силы организации на внутренней деятельности или на внешнем окружении);

o цели поведения (стремление к стабильности технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам);

o что является причиной перемен (кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению);

o общее представление о действительности (что представляется руководству важнейшими факторами успеха).

7. Полномочия:

o распределение полномочий между группами с различными культурами;

o степень стабильности культуры полномочий;

o бдительность власть предержащих.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

8. Компетенция

9. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

10. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей организации.

11. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентации на прошлые показатели, искомые показатели будущего.

12. Информация, используемая для управления, получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

13. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

14. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы и творчества.

15. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

16. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

17. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить[5].

Во этих определениях указывается на действие, причём профессиональное действие, в отношении либо или чего-либо. Верным является то, что оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию.[6].

1. 2. Методы разработки организационных структур управления.

При разработке организационных структур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:

· определить необходимость единоначалия в данной организации;