Таким образом, комплексное внедрение системы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 - 6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе.

В течении нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности. Так происходит "отторжение" индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями.

Таким образом, за рассматриваемый период – 2007 г. были достигнуты цели проекта, а именно:

В банке внедрена единая бюджетная модель. Для банка это позволило значительно повысить эффективность управления. Если раньше каждый филиал вел свой бюджет с индивидуальным набором статей и руководство не могло получать сводной информации по банку, то с введением единых бюджетных классификаторов для всех подразделений руководители правления получили прозрачную структуру доходов и расходов всего банка. Теперь руководители Головного офиса могут проследить доходность продуктов, эффективность продвижения и продаж в филиалах. Единая бюджетная модель сделала распределенный бизнес банка прозрачным.

Повышено качество планирования накладных расходов и капитальных расходов. Поскольку статьи расходов теперь закреплены за каждым сметообразующим подразделением, то впервые структура расходов стала прозрачной для руководства банка. Появилась возможность планировать платежи по договорам, так как для каждой статьи расхода в качестве аналитики используются договора.

Реализовано планирование продаж банковских продуктов в разрезе ЦФО. Банк перешел к продуктовому планированию. Если ранее планировались только суммы привлечений и размещений, то теперь планируются продажи банковских продуктов, а на их основе генерируются размеры привлеченных и размещенных ресурсов. Это более сложная технология, которая позволила предоставить менеджерам банковских продуктов Головного офиса информацию для развития продуктовых линеек.

Внедрена технология коллективного планирования. Сотрудники отделов планирования и анализа деятельности банка Головного офиса, ответственные исполнители филиалов получили единый регламент планирования. Сотрудники Головного офиса получили единую систему для контроля и анализа планов всех филиалов, могут в автоматическом режиме получать консолидированные планы по всем подразделениям и филиалам банка.

Создана единая система управленческой отчетности. С внедрением системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" Финансовый департамент банка получил единую интегрированную среду для выпуска управленческой отчетности. Департамент обеспечивает достоверной финансовой отчетностью руководителей банка и подразделения, что существенного повысило его статус.

Кроме вышеперечисленного практическая польза для руководства банка, заключалась в том, что уменьшилась роль человеческого фактора в процессе планирования. В результате существенно улучшилось качество плановых значений, что, в свою очередь, повысило доверие правления банка к "цифрам", увеличило ответственность сотрудников за подготовку планов и исполнение плановых заданий, а также облегчило контроль исполнения бюджета.

Результаты проекта послужили основой для внедрения в банке единой системы управленческого учета и перехода к "план-факт" анализу.

В настоящее время в банке "МБРР" полным ходом идет планирование на 2008 год в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление". На основе предыдущего опыта в технологию планирования внесен ряд существенных изменений.

Так, значительно усовершенствован регламент планирования. Уточнены процессы взаимодействия подразделений, их ответственность и сроки предоставления и согласования тех или иных данных.

Также банком было проделана большая работа по расширению каналов связи, что обеспечило возможность планирования удаленными подразделениями в режиме on-line. Это позволило снизить трудоемкость сбора данных от филиалов и рассылки им отчетных форм, а также повысить оперативность внесения изменений в ходе планирования.

Важно отметить, что в ходе планирования на 2008 год будут использованы фактические результаты 2007 года, рассчитанные в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" в рамках единой бюджетной модели и, в связи с этим, легко сопоставимые с планами.

Кроме того, при планировании на 2008 год будет выполнен расчет полной себестоимости банковских продуктов на основе аллокаций.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что система постановки тактических финансовых планов в банке “МБРР” является эффективным инструментов. Применение которого актуально и для других учреждений банковской системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Положение предприятия на рынке не остается неизменным. Рано или поздно появляются конкуренты. Поэтому постоянное развитие предприятия является необходимым условием его экономического выживания.

Данная курсовая работа рассматривает не только теоретическую сторону процесса тактического планирования, но и дает характеристику практической его стороны. Опыт тактического финансового планирования в ОАО Банк "МБРР" и в других кредитных учреждениях, показывает, что внедрение новой методики планирования объективно вызывает изменение технологии работы и взаимодействия всех подразделений. Чтобы улучшить координацию работ, требуется разработка детальных регламентов финансового планирования, а также предварительное обучение всех подразделений банка.

Процесс коллективного планирования итерационный, в нем задействовано большое количество сотрудников банка, и к нему предъявляются жесткие ограничения по срокам. В этой связи очень высокие требования предъявляются к техническим возможностям банка, особенно, если он многофилиальный. В курсовой работе также обосновывается необходимость использования накопленного опыта планирования деятельности на современных предприятиях. Также дано определение процесса тактического финансового планирования на современных предприятиях, сделаны выводы о необходимости применения процесса внутрифирменного планирования. Кроме того, намечены перспективы применения процесса данного вида планирования на современных предприятиях, а также рассмотрен процесс внутрифирменного планирования сквозь призму его основных этапов и инструментов.

Таким образом, поставленные в начале исследования задачи и цели выполнены.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1 Сравнение параметров стратегического, тактического и оперативного финансового планирования [6, стр. 29]