Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации - цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:

· фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;

· фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;

· фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;

· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия.

5. Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования

Пятый этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования, заключающейся в прямой увязке роста вознаграждения работника с ростом полученных им денежных средств за реализованные услуги.

На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Например, из определенной суммы вознаграждения работникам отдела в виде премии можно предложить выделять 70%, а 30%, резервировать для последующего распределения между отделами, связанными с отделом по управлению дебиторской задолженностью.

6. Разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала

На шестом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Поскольку система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования, следовательно, она должна быть представлена в форме локальных нормативных актов — например, Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена — определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе определять принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда.

7. Утверждение Положения о стимулировании

На седьмом (заключительном) этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

Разумеется, оценить предложенную систему стимулирования сотрудников отдела по управлению дебиторской задолженностью можно будет лишь через некоторое время.[26] Для этого вполне достаточно будет сравнить остатки дебиторской задолженности за предыдущие отчетные периоды с последним отчетным периодом. В случае явного изменения в последнем отчетном периоде суммы дебиторской задолженности в сторону уменьшения - значит, можно сделать вывод об экономической эффективности данной системы.

Однако, следует отметить, что даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы со стороны специалистов и желании работников соответствующей службы наращивать скорость погашения дебиторской задолженности эффективность функционирования этой системы на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от высшего руководства предприятия, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать предприятие конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Очевидно, что проблема управления дебиторской задолженностью не решается какими-то строго определенными мероприятиями. Каждое предприятие обладает своей собственной кредитной политикой по отношению к своим покупателям и поставщикам. Следовательно, для каждого предприятия должна разрабатываться методика управления дебиторской задолженностью, учитывающая рыночные условия, в каких работает данной предприятие, тип производимой продукции, сложившиеся традиции делового общения с контрагентами, существующие наработки в области оптимизации уровня дебиторской задолженности и т.д.

Обращая внимание на тот факт, что значению понятия дебиторская задолженность в научных источниках дается несколько определений можно сделать вывод, что до нынешнего времени проблема управления дебиторской задолженностью полностью не изучена, что лишь подтверждает актуальность данной проблемы.

В результате исследования данной проблемы были получены следующие результаты:

Определен порядок формирования информационной базы для оценки платежеспособности предприятия, дающий возможность определения кредитного рейтинга покупателя.

Разработаны предложения по оптимизации управления дебиторской задолженностью, включающие в себя порядок оценки возможности предоставления коммерческого кредита покупателям и систему организации стимулирования персонала предприятия, работающего в подразделениях по управлению дебиторской задолженностью.

Сформированная информационная база по всем клиентам, пользующимися страховыми услугами, позволит энергетическим компаниям уменьшить риск невозврата дебиторской задолженности вовремя выявлять потенциальных безнадежных должников, которых у энергетических компаний довольно много и которые формируют значительную часть их общей дебиторской задолженности. Кроме того, наличие информационной базы позволит сократить время для принятия управленческого решения по поводу предоставления коммерческого кредита тому или иному покупателю.