1. Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

2. Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.

3. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по многим направлениям .

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

В заключение курсовой работы необходимо отметить, что бюдежтирование необходимо для планирования и принятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организации и ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

6. Анализ безубыточности на примере ГУ «ТГК-2»

Целью второй части курсовой работы является апробирование методики анализа безубыточности на основании данных о конкретном предприятии. В качестве объекта рассмотрения было выбрано предприятие.

Анализ безубыточности осуществляется на основе исследования соотношения "затраты - объем - прибыль", которое отражает взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли.

Данный вид анализа – одно из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Задачами анализа безубыточности является: определении критического объема продаж, то есть точки безубыточности производства (критической точки) такого объема продукции, при реализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков; установление запаса финансовой прочности предприятия в текущем его состоянии; планирование объема реализации, который обеспечивает заданное значение прибыли; расчет цены реализации производимой продукции; определение уровня затрат, позволяющего оставаться конкурентоспособным на рынке; оптимизация структуры цены. В ходе анализа также оценивается сравнительная прибыльность отдельных видов продукции, что дает основание для выбора оптимального портфеля продукции.

Как и всякая модель, анализ безубыточности упрощает те условия, с которыми организация сталкивается в действительности, поэтому частью данного метода является использование ряда допущений, а именно:

динамика затрат имеет линейный характер, то есть функцию затрат можно представить в виде линейного уравнения;

колебания в общем уровне затрат вызваны изменениями одной независимой переменной;

анализ поведения затрат осуществляется для ограниченных, заранее определенных уровней деятельности – актуальных пределов;

временной период анализа задан и ограничен по длительности;

предположение о постоянстве продажной цены и линейном характере изменения выручки;

предположение равенства объема продаж (в физическом выражении) объему производства, то есть либо запасы готовой продукции отсутствуют, либо их величина постоянна;

анализ обычно проводится в отношении одного вида продукции (работ, услуг) или нескольких, но только в ситуации, когда сохраняется постоянная структура сбыта.

В качестве примера рассмотрим методику анализа безубыточности на конкретном примере. В качестве анализируемом предприятия выбрана ОАО «ТГК- 2» .Компания занимается производством электрической и тепловой энергии, а также реализацией тепла (пара и горячей воды) потребителям. В конфигурацию ТГК-2 входят генерирующие предприятия 6 регионов - Архангельской, Вологодской, Костромской, Новгородской, Тверской и Ярославской областей. Проведем анализ безубыточности на основании данных главного управления ОАО «ТГК-2» по Тверской области.

В соответствии с учетной политикой предприятия к переменным расходам относятся только следующие статьи затрат: топливо на технологические нужды, электроэнергия, покупное тепло (подпиток). На основании сметы затрат на производство тепловой энергии на 2008 год определим величину переменных затрат (с учетом затрат ИА ГУ и ИА Общества):

-топливо на технологические цели : 32569 тыс. руб.;

- покупная энергия (электрическая энергия): 20023 тыс. руб.;

Плановый полезный отпуск на 2008 год составил 26 000 гигакалорий.

В расчете на одну тысячу гигакалорий тепла по плановому выпуску за 2008 год величина переменных затрат составит: (32569+20023)/26=2023 тыс. руб.; 2023 руб. на одну гигакалроию