· право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

· недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;

· недопустимость компенсации за счет других бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюджета необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

1.2. Методические вопросы, затрагивающие задачи бюджетирования и способы их реализации с методической точки зрения

Внедрение системы бюджетирования нередко приводит к изменениям в методике бюджетирования банка. Обусловлено это не только желанием банка оптимизировать внутренние управленческие процессы, но и новыми возможностями и ограничениями системы бюджетирования. Поэтому важным вопросом, влияющим на сроки внедрения, является выбор методики бюджетирования.

Практика показала, что разработка совершенно новой методики бюджетирования, полностью соответствующей текущим требованиям банка, является весьма длительным процессом. Поэтому даже тем банкам, в которых технология бюджетирования до начала внедрения еще не поставлена на хорошую технологическую основу, не рекомендуется заказывать компании-консультанту разработку новой методики.

Значительно эффективнее провести анализ существующих методик и выбрать из них наиболее соответствующую требованиям банка.

При выборе методики бюджетирования банку следует обратить внимание на ее гибкость. Например, методика, которая реализована в системе "Контур Корпорация Бюджет", предусматривает возможность выбора из трех принципиально разных вариантов построения финансовой структуры банка и два различных варианта построения системы трансфертного перераспределения ресурсов, доходов и расходов в банке.

Несмотря на различия в методиках бюджетирования, в них можно выделить общие блоки, внедрение которых целесообразно проводить последовательно. Очень важным моментом является очередность их внедрения. Наиболее рациональным является следующая последовательность этапов внедрения комплексной системы бюджетирования:

1. Внедрение технологии фактического учета бюджета. На данном этапе обеспечивается сбор данных из АБС и других систем автоматизации в Хранилище данных. Для этого разрабатываются и настраиваются модули автоматического переноса данных и расстановки дополнительных признаков.

2. Внедрение технологии планирования бюджета. Этап включает работы по вводу плановых значений по статьям бюджета, обеспечение сбора плановых данных от филиалов, выпуск основных план-факт отчетов.

3. Реализация аллокаций. На этом этапе выполняется персонификация накладных расходов, капитальных вложений и аллокация общебанковских расходов.

4. Реализация трансфертного управления ресурсами. Включает постановку методики трансфертного управления ресурсами, постановку методики установки трансфертных цен, настройку параметров и, при необходимости, разработку дополнительных модулей расчета трансфертных цен.

Не следует ставить задачу автоматизации сразу всех направлений и видов бюджетирования. Состав работ, выполняемых в первую очередь, определяется задачей минимизации объема работ и сроков их выполнения с целью скорейшего получения конкретных результатов.

Например, в результате выполнения работ по первым двум этапам банк в короткий срок получает возможность выпустить следующие план-факт отчеты:

· Управленческий баланс по каждому бизнесу и подразделению;

· Операционные доходы и расходы по каждому бизнесу и подразделению;

· Накладные расходы и капитальные вложения на уровне общебанковской сметы.

В результате в целом по банку будет корректно определен финансовый результат, а по каждому элементу финансовой структуры будет определена внешняя операционная прибыль. Этот результат является существенным итогом работ по внедрению.

И только после этого стоит переходить к бюджетированию по банковским продуктам; бюджетированию по клиентам; проведению операционно-стоимостного анализа (включая реинженеринг бизнес-процессов).

Замечено, что после выполнения каждого из этапов можно временно остановить процесс внедрения с целью анализа полученных результатов и корректировки планов внедрения. Нередки случаи, когда оказывается, что банку целесообразно отложить на некоторый срок внедрение последнего этапа, например, для более глубокой проработки вопросов организации внутреннего хозрасчета.

1.3. Организационные вопросы, определяющие роли, ответственность и взаимодействие участников процесса внедрения

Для ускорения процесса внедрения системы бюджетирования в банке должна быть создана рабочая группа, включающая в себя представителей основных управлений банка. В первую очередь это управление автоматизации, планово-экономический отдел, аналитические службы, бухгалтерия банка. Также в рабочую группу могут входить представители компании-разработчика системы бюджетирования и специалисты консалтинговой компании.

Важным условием успешного внедрения системы бюджетирования является назначение главного менеджера проекта, ответственного за организацию работ со стороны банка. Уровень полномочий главного менеджера проекта должен позволять ему выносить вопросы на уровень первого лица банка. Такая необходимость вызвана тем, что в процесс внедрения системы бюджетирования неизбежно вовлекается большинство подразделений банка. Сотрудники этих подразделений имеют различные и порой противоречивые интересы. Без организации четкой технологической цепочки принятия решений по вопросам внедрения, со строгой обязательностью их выполнения - сроки выполнения этапов работ (в частности, согласования методических документов) будут неизбежно затягиваться. Например, сроки внедрения можно сократить, если поручить бухгалтерии банка внести некоторые изменения в правила открытия лицевых счетов, выполнения операций по ним, провести расстановку дополнительных признаков на отдельные виды счетов и проводок. При отсутствии у главного менеджера проекта достаточных полномочий, согласование этого вопроса, затрагивающего изменение учетной политики банка, может занять существенное время. Таким образом, для руководства процессом внедрения системы бюджетирования необходимо наличие главного менеджера проекта уровнем не ниже Вице-президента или Заместителя Председателя Правления банка.