4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы). Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Цели организации — это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням (рис. 2.2)[2].

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой Деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия — это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации».

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 2.1.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительном предприятии схематично показан в табл. 2.2.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации (фирме) кризисного состояния;

2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:

— негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

— негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

— позитивная динамика макросреды;

— позитивная динамика деловой среды;

— интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента: