· непрерывность плановых действий, преемственности текущих и долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве (планирование отдельных сфер деятельности, объединенных в единый финансовый план – раздел бизнес – плана предприятия);

· приспособление финансовых планов к конкретной экономической ситуации исходя из действующих условий и намечаемых в данный период задач, установленных приоритетов. Это находит отражение в потребности уточнения плановых показателей, важнейших параметров отдельных планов в случаях существенного изменения общей экономической ситуации в стране, регионе, финансового законодательства. Корректировка планов может быть вызвана целесообразностью учета фактических достижений за прошедший период на самом предприятии или изменения внутренних условий.

В настоящее время планирование деятельности предприятия является серьезной проблемой. Можно назвать несколько причин этому:

1. отсутствие ясных целей, отсутствие понимания миссии предприятия у руководства;

2. предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.)

3. планы и средства больше не спускаются «сверху»; предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка;

4. на многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.

Для нормального развития предприятия должны быть определены цели, критерии, позволяющие сказать, что поставленные цели достигнуты, временные рамки достижения целей и спланированы человеческие, производственные и прочие ресурсы. К сожалению, сегодня на предприятиях мало кто занимается данными вопросами.

Неясность целей планирования приводит к тому, что работники планово – экономических служб (ПЭС) готовят большое количество документов, непригодных для анализа и корректировки действий.

Отсутствие фактической информации о работе предприятия до конца следующего за отчетным месяца плюс необходимость переработать эту информацию (в сегодняшних условиях еще дней 7 – 10 дней) делают плановые данные никому не нужными, т.к. они фактически отражают только историю. Работники ПЭС оказываются практически изолированными от деятельности предприятия.

Плановые данные отличаются от фактических и в отражении накладных расходов (как процент от трудоемкости), что делает их величиной переменной и в учете прямых затрат на сырье и материалы, что связано с плохой нормативной базой и отсутствием планирования цен на сырье и материалы. Кроме этого, при планировании затрат ПЭС исходят из планов производства, совершенно не учитывая, что продукция может быть произведена «на склад».

Существуют две идентичные математические формулы. Но их экономический смысл совершенно различен. Какая из формул верна:

Себестоимость + Прибыль = Цена

или

Прибыль = Цена – Себестоимость?

Очевидно, что вторая. Первая формула отражает традиционно советский подход к формированию цены, вторая – рыночный подход к планированию. Если в первом случае планируемая прибыль закладывается как процент от себестоимости, то во втором случае прибыль формируется рынком.

Если не разделять все затраты на переменные и постоянные, то нельзя ответить на ряд очень важных вопросов: сколько надо продать продукции, чтобы окупить все текущие затраты; какую прибыль получит предприятие, если продаст определенное количество изделий; какова чувствительность объема продаж к изменениям в цене и количестве продаваемых изделий. Все эти вопросы обращены к планированию объема продаж, а не производства.

В продолжение предыдущей мысли можно сказать, что, не разделяя затраты на переменные и постоянные, невозможно определить, насколько удовлетворительного объема продаж достигло предприятие с точки зрения близости его к значению точки безубыточности. А может быть, даже незначительное уменьшение объема продаж в будущем приведет предприятие к убыткам? Нельзя определить, насколько рискован бизнес с точки зрения удельного веса постоянных затрат в существующем объеме продаж.

Даже если предположить, что на предприятии хорошо налажено экономичное планирование, то, как правило, это не означает, что планы подкреплены финансовым планированием. Финансовые и плановые службы действуют раздельно. В итоге на предприятиях не прогнозируется баланс, хотя на некоторых из них и можно встретить прогноз сметы доходов и затрат, а также кассовый бюджет.

Отсутствие автомобилизации в работе ПЭС делает невозможным проведение углубленного анализа планов и прогнозов. Иными словами, невозможно рассмотреть различные варианты развития событий и просчитать, как эти изменения отразятся на благополучии предприятия, т.е. невозможно спрогнозировать степень устойчивости предприятия.

Таким образом, к недостаткам сложившейся системы планирования на предприятиях следует отнести:

§ трудоемкость существующей системы планирования – ПЭС продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них непригодны для финансового анализа;

§ процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

§ плановые данные значительно отличаются от фактических, процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;

§ при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

§ калькуляция себестоимости производства на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;

§ отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные;

§ при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли, не проводится анализ безубыточности продаж;

§ при планировании не оценивается эффект оперативного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности предприятия;

§ экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

§ при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Из вышеизложенного складывается впечатление, что планирование сегодня вообще не нужно. В этом виде, в каком оно сегодня существует, – действительно не нужно. А начинать правильно планировать необходимо.

Планировать необходимо хотя бы для того, чтобы начинать понимать, каких целей хочет добиться предприятие в будущем, потому что процесс «цель – планирования» - итеративный: начав однажды правильно планировать, на предприятие начнут лучше и четче понимать его цели, после чего откорректируются планы и т.д.

Имея четкие и ясные цели, руководство предприятия всегда сможет спланировать ресурсы для достижения этих целей, а соответственно, и финансовую деятельность.

Спланировав же финансовую деятельность предприятия, можно анализировать возможность получения максимальной прибыли при минимальном внешнем финансировании, иными словами – заняться решением основной задачи бизнеса.