- распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;

- выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;

- составление перечня центров ответственности;

- разработку положения о финансовой структуре предприятия.

Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на ОАО «порт Камбарка» развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Определение технологии бюджетирования ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

При определении технологии бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность – проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости – их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:

- нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год;

- пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться», поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д.

В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

В структуре себестоимости ОАО «порт Камбарка» преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Определение форматов основных бюджетов ОАО «порт Камбарка». На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии.

Разработка бюджетного регламента ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

Цели составления бюджетного регламента – обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности.

На данном этапе постановки системы бюджетирования ошибкой является недостаточная разработанность непосредственно самого регламента. Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления ОАО «порт Камбарка» включал следующие этапы:

- определение целей и задач системы бюджетного управления;

- определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

- разработка бюджетной модели компании, т.е. видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

- разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

- создание системы документооборота;

- отладка работы системы в тестовом режиме;

- обучение персонала;

- выбор и внедрение системы автоматизации.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственных лиц.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, поскольку без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Организация бюджетного процесса ОАО «порт Камбарка». На этом этапе определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

К организационным ошибкам можно отнести неучастие топ-менеджеров компании в постановке системы бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны, поскольку:

- во-первых, бюджетирование как система управления предприятием необходима именно топ-менеджерам – разработку и внедрение бюджетных форм с точки зрения теории и практики следует осуществлять от верхних уровней управления к нижним;

- во-вторых, в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования нередко возникает необходимость по-новому организовать бизнес-процессы или перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями.

Покажем процедуру бюджетирования, рекомендуемую нами для внедрения на ОАО «порт Камбарка».