Эти законы определяют организационные основы бюджетного планирования, порядок расчета объема расходов бюджетов, порядок и условия формирования их доходной базы, формы и объемы межбюджетного перераспределения средств, взаимоотношения представительных органов власти с исполнительными на каждом уровне управления и т.п. Конкретизация бюджетных прав соответствующих структур (Федерального центра, субъектов РФ и муниципальных образований) осуществляется путем ежегодного принятия Закона РФ о федеральном бюджете на предстоящий год, указов и распоряжений Президента РФ, постановлений Правительства РФ, решений представительных органов субъектов Федерации и органов местного самоуправления об утверждении соответственного бюджета, о внесении изменений в него, о порядке финансирования расходов бюджета, если последний не был утвержден в срок, и т.д. [1, с. 89]

2. Особенности составления бюджетов

Любое малое предприятие проходит определенные стадии развития, каждая из которых характеризуется своими задачами и проблемами. Если руководство компании решает для себя составление бюджета необходимым занятием, не стоит подходить к процессу бюджетирования стандартно, без учета задач самого предприятия.

Если фирма начинающая, то к задачам, стоящим перед ней относятся: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию роста, желание занять "свою нишу". Долгосрочным планированием таким фирмам следует заниматься только в самом широком смысле. А вот к разработке краткосрочных планов нужно подходить достаточно серьезно. Небольшой опыт работы не обеспечивает достаточной информации для финансового прогнозирования, соответственно, необходимы тщательные исследования по возможно большему числу источников. При формировании бюджета необходимо делать значительный допуск на непредвиденные обстоятельства.

Фирма, которой удалось пройти стадию становления, и которая закрепила свои позиции на рынке, имеет иную задачу - стабилизировать свое положение. Ей необходимо добиться преимущества над конкурентами, создать общественное мнение. Уже имея определенный опыт, руководитель такой фирмы сможет более точно спрогнозировать расходную часть бюджета, в то время, как формирование доходной части вызовет больше сложностей. Нужно иметь резервный фонд и жестко контролировать расходы. [4, с. 269]

Накопив достаточный опыт ведения бизнеса и упрочив положение на рынке, фирма переходит в разряд стабильных предприятий. Руководители хорошо понимают механику бизнеса, установлены необходимые контакты, бизнес приносит надежную прибыль. Для большинства стабильных фирм главная задача - расширить бизнес. На данной стадии бюджет помогает трояко:

- Бюджет способствует выгодному перераспределению средств. Бюджет позволяет переместить средства из менее доходной области в более доходную.

- Бюджет позволяет контролировать расходы. Когда фирма только начинает деятельность, отсутствие свободных средств само по себе выступает сдерживающим фактором. Однако стабильная фирма обладает большей гибкостью, и потребности резко возрастают. Составление бюджета помогает определить наиболее важные сферы применения средствам.

- Бюджет способствует пополнению резервного фонда. Стадия расширения бизнеса требует значительных затрат, поэтому сейчас самое время подкопить необходимые средства.

Планирование расширяющейся фирмы должно быть возможно более детальным, сочетающим жесткий контроль с гибкостью, необходимой для освоения нового рынка. Требуется отделить необходимые капиталовложения, оборачивания которых замедлено, от излишних накладных расходов. По мере роста объема сбыта нужно наладить движение доходов.

Существует ряд способов повысить эффективность составления бюджета.

- Так как нормы планирования не так строги, как нормы бухгалтерского учета, в некоторых случаях целесообразно округлить финансовый прогноз, упростить многоступенчатые налоговые или амортизационные выкладки.

- Сосредотачивать внимание, особый учет и контроль необходимо на том, что действительно важно. Для этого нужно выделить ключевые позиции для своего бизнеса.

- Имеет смысл составлять только выполнимые планы.

- Выработка бюджета должна быть эффективно организована. Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования.

Наиболее важные подходы финансового прогнозирования и планирования можно разбить на три категории:

- прогнозные финансовые документы;

- денежный бюджет;

- бюджет текущей деятельности.

Прогнозные финансовые документы представляют собой предсказание того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности компании и ее потребности в дополнительном финансировании. Денежный бюджет - это подробный прогноз движения (притока и оттока) денежных средств. Бюджет текущей деятельности - это подробный прогноз структуры доходов и расходов по подразделениям, это как бы вспомогательный этап как для прогнозных финансовых документов, так и для прогноза денежных средств.

Все эти категории документов упорядочивают финансовые и экономические данные в целях оценки эффективности будущей деятельности и потребности в финансировании. Все три подхода тесно взаимосвязаны, и зависимость между ними можно использовать для получения согласованных и упорядоченных финансовых прогнозов. [5, с.56]

3. Центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации

Центры финансовой ответственности - организационная единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать в виде центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций.

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач. [12, с. 34]

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.