В длительной перспективе бюджетирование должно исходить извдумчивого анализа текущей ситуации как внутренней, так и внешней, прогнозирования различных сценариев развития внешней среды. Процесс бюджетирования должен быть нацелен на формировании представлений о возможных вариантах развития событий, установить для них границы контрольных показателей и количественно определить параметры значимых показателей деятельности компании в целом и подразделений на каждый вариант, а не на создание одного бюджета, детализированного до несущественных статей. Тогда, если ситуацияизменилась, нет нужды держаться за потерявший смысл бюджет. Такие сценарии должны учитывать не только угрозы, но возможности.

Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может, и другие цели), который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий.

При применении сценарного планирования в процессе формирования бюджетов автоматически переносится упор с мелочной регламентации несущественных статей расходов на выделение критичных для выполнения общего бюджета компании параметров. Именно эти параметры деятельности каждого подразделения вменяются им в ключевые показатели, а детализация бюджетов осуществляется уже на основе планов мероприятий по достижению этих показателей, разработанных самими подразделениями.

Обычная практика, при которой компания формирует единственный мелко регламентированный бюджет и требует его строгого выполнения, таит в себе немалые риски в том случае, если компания действует в нестабильной среде.

Сценарии должны включать только параметры, непосредственно влияющие на деятельность компании, актуальность ее целей и средств их достижения. Если рассматривается изменение параметра (например, цены поставщиков, изменение спроса на продукцию компании и т.п.), то нет нужды формировать отдельные сценарии для возможных причин его изменения, если невозможно на них влиять. Чтобы избежать избытка сценариев, также крайне важно обосновывать прогнозы.

Речь опять идет не о классификации сценариев по принципу: Оптимистический, "Пессимистический", "Наиболее вероятный" - этоэмоциональная оценка. Речь идет о ситуациях, в которых принимаются качественно разные решения: закупать-производить, смена позиционирования на рынке, выход на новые рынки, изменение ассортимента или даже вида деятельности и т.п.

формирование вариантов развития компании в будущем и есть самая главная и ответственная часть того, что называется управленческим учетом. Это та часть управленческой информации, которая непросто фиксирует данные по со вершившимся событиям, чем существенно отличается от просто финансового и бухгалтерского учета. Данные финансового и бухгалтерского учета не только недостаточны для управленческих целей, но и могут вводить в заблуждение, цена которого жизнеспособность компании.

Отсюда крайне важный вывод: главный человек в компании, который заинтересован во внедрении управленческого учета и бюджетирования, - это генеральныйдиректор, так как именно он ответствен за выбор стратегии компании, должен иметь доступ к нужной ему информации и меть удобный инструмент расчетов и анализа альтернатив. Именно от участия генерального директора зависит успешность внедрения и экономический эффект.

Однако предприниматель, столкнувшись с формализованным подходом к управленческому учету и бюджетированию, будучи напуган объемом непонятных бюрократических операций и документов, которые нужно обязательно разрабатывать, регламентировать, да еще и следовать им потом в такой непростой, быстро меняющейся реальной жизни, оставляет все как есть. А "как есть" зачастую ограничивается планированием движения денежных средств в Excel, но, к сожалению, этого катастрофически мало. Для принятия решений необходимо иметь возможность анализировать огромное количество специфически обработанной информации - от различной аналитики по продажам до структуры портфеля поставщиков или, например, прямые затраты на единицу продукции, на вид деятельности, на подразделение, на клиента.

42

Понятно, что руководству все равно необходима дополнительная информация, сбор которой каждый раз требует от финансового департамента больших затрат рабочего времени и недюжинной изобретательности. Часто приходится сталкиваться с тем, что и другие подразделения, особенно коммерческие отделы, затрачивают много времени и энергии на сбор недостающей информации. В такой ситуации себестоимость получаемой руководством информации начинает превышать ее потенциальную полезность. Кроме того, достоверность собранной из разрозненных источников информации оставляет желать лучшего. В принимаемые на ее основе решения заведомо заложен дополнительный высокий риск неверных предпосылок. Собираемая с миру по нитке информация имеет огромные пробелы, обусловленные ограниченностью возможностей применяемых программных средств, сложностью сопоставления данных из разных источников. Зачастую даже просто выявить наличие проблем оказывается в таких случаях возможным только тогда, когда они заходят уже слишком далеко и речь идет о явной убыточности подразделения или компании в целом. Вот пример такой ситуации.

В компании с большим количеством филиалов по стране в управленческой отчетности все затраты подразделений классифицировались как прямые или косвенные только в отношении подразделений. В других разрезах аналитика не велась. Это приводило к тому, что принимать обоснованные решения в области ассортиментной политики (ценовой политики, закупок, логистики и т.д.) по регионам было невозможно, не хватало данных. Оставалось только лишать премий руководителей подразделений, которые, впрочем, в этих вопросах не были наделены достаточными полномочиями.

Кроме того, возможности инструмента, используемого для анализа вариантов решений, сценариев развития, также несут в себе ограничения. Если управленческая информационная система не нацелена на сценарный анализ, не способна перерабатывать большие объемы данных или данные переносятся вручную из других программных средств, осуществлять анализ на серьезной основе просто невозможно - не хватит ни времени, ни сил.

Опыт показывает, что чаще всего внедрение системы учета инициируется финансовым директором и, естественно, ему и поручается. Следует ли удивляться, что управленческий учет в таком случае способен поддерживать только функции финансового контроля. Финансовый директор внедряет то, что знает, а генеральный, как правило, самоустраняется от процесса и предъявляет требования к информации весьма скромные, по прежнему прикидывая стратегии в Excel. Такой стиль внедрения приводит к сохранению практически всех описанных рисков.