К активам японского менеджмента относится также оригинальная система оплаты труда, в основе которой лежит коллективная ответственность за производственные результаты. То есть принципы коллективизма являются фундаментом для создания особой, чисто японской модели организации производственных процессов, которая в сочетании с инновационным менеджментом способствует достижению высокого качества автомобилей, мотоциклов, большинства марок стали, а также роботов, фотокамер, телевизоров и других изделий современной электронной промышленности. Так, по исследованиям ученых Гарвардского университета, в основных видах японской электронной продукции допускается в 70 раз меньше дефектов и в 17 раз меньше эксплуатационных отказов по сравнению с аналогичной американской продукцией. Результаты таких сравнений американские ученые назвали "убийственным открытием", а японские методы организации и менеджмента - "подпольным экономическим оружием"[2].

Чрезвычайно бедная природными ресурсами, Япония первой ощутила необходимость в коренных изменениях менеджмента и организации производства, материальных благ. Японским менеджерам удалось выполнять наиболее важные требования, возникавшие в процессе современного производства, при постоянном дефиците материальных ресурсов. Если в целом проанализировать организационную систему производства, то в ней можно выделить три основных направления:

- комплексное управление качеством продукции;

- система экономии производственных ресурсов;

- гибкость технологического режима и использования рабочей силы.

Эти направления переплетаются в организационной системе эффективного производства современной конкурентоспособной продукции. Вполне понятно, что применение методов комплексного управления качеством влияет на экономию производственных ресурсов, поскольку справедлива мысль, что "качество - это вновь созданная стоимость, остальное - это только расходы". Японская пословица "Избегайте чрезмерностей, лишних расходов и неравномерностей" стала основным принципом организации общественного производства, который аккумулируется в методе, известном под названием "точно вовремя". Суть его состоит в том, что каждая готовая вещь и ее детали должны быть изготовлены не раньше и не позже, а именно в предусмотренный момент. Такая точность производственного процесса во времени вызвала необходимость использовать "канбан" — визуальную систему записи окончания операции одним работником и передачи детали на следующее рабочее место, что фиксируется с помощью определенного сигнала (взмаха флажка, изменения цвета света лампочки на рабочей линии и т. д.).

"Канбан" — это визуальный сигнал об успешном окончании одного комплекса операций и возможность перехода к следующему. Понятно, что такая система требует всесторонне усовершенствованной организации производственного процесса. К основным направлениям подготовки относятся следующие:

- детальное нормирование производственных операций путем хронометражей и фотографий рабочих дней;

- оптимальное размещение исполнителей по технологическим маршрутам текущей линии с таким расчетом, чтобы один передавал деталь другому (желательно из рук в руки);

- непрерывное функционирование основного оборудования в течение рабочей смены за счет профилактических и наладочных работ по распространенной в Японии схеме "3-8-3", то есть с использованием трехчасовой подготовки оборудования до и после каждой смены, продолжительность которой составляет 8 часов;

- обеспечение каждого рабочего места измерительными, взвешивающими и другими контролирующими приборами. В случае выявления отклонений от технических норм каждый работник имеет право остановить текущую линию, чтобы не допустить накопления потерь при дальнейшей переработке бракованной продукции (другими словами, контроль качества осуществляется на каждом рабочем месте и отпадает необходимость в содержании отделов технического контроля);

- оборудование текущих линий сигнальной техникой, например:

а) красный цвет свидетельствует о серьезных проблемах и остановке текущей линии. Эта чрезвычайная ситуация требует оперативного вмешательства инженерно-технических работников для сокращения простоя;

б) желтый цвет предупреждает о снижении темпа движения линии и большой напряженности работников и, наоборот, отсутствие желтых сигналов - это свидетельство об избытке на линии рабочих и возможности их перевода на другие рабочие места (такое условие фиксируется при заполнении рабочих контрактов в фирмах);

в) зеленый цвет на линии сигнализирует о совпадении фактического производственного ритма с запланированным режимом, оптимальным для данного организационно-технического уровня конкретного производства.

Такое техническое оснащение характерно для заготовительных и механических цехов и участков. В сборочных цехах используется опознавательный цвет на таре как сигнал для комплектации отдельных моделей изделий. Это экономит время сборочных операций и движения работника, усиливая его трудоспособность и выдержку в работе.

Таким образом, мы можем констатировать факт, что и к уменьшению брака, и к постоянному улучшению качества продукции, и к организационному усовершенствованию производственного процесса японцы подходят творчески, понимая, что массовое производство товаров, которое США, получая сверхприбыли, использовали в начале XX в., уже отошло в прошлое. А настоящее требует организации производства мелкими сериями, что обеспечит всесторонний контроль качественных характеристик продукции каждым работником с применением соответствующих устройств на каждом рабочем месте. Осознавая, что в современных условиях высокое качество продукции является самым мощным фактором экономии материальных ресурсов как стратегического будущего потенциала, в японских фирмах все большее распространение получают ящики для приема от сотрудников рационализаторских предложений и работают комитеты по отбору лучших проектов. Поэтому появление бракованной детали расценивается как чрезвычайное событие, подлежащее оперативному обсуждению в кружках качества, тогда как на западных и американских предприятиях негласно существует специализированное производство для переработки брака. Ориентация японских менеджеров на творческую отдачу каждого человека иллюстрируется таким красноречивым фактом: рабочий американской фирмы может наладить оборудование за 2-4 часа, а японец - за 15-20 минут. Борьба за качество в японских фирмах начинается с чистоты пола и рабочего места в цехах.

Совершенство японских методов организации производства дает начало цепной реакции экономических преимуществ, а именно:

- выпуск продукции мелкими сериями и замедленный темп изготовления обеспечивают сокращение брака, что кардинально снижает расходы на переработку дефектной продукции;

- стимулирование работников анализировать причины дефектов, которые невозможно выявить в конвейерном режиме;

- комплексное управление качеством повышает коллективную ответственность за допущенные погрешности в характеристиках продукции;