Другим примером может служить американская ТНК «Форд», которая начала предпринимательскую деятельность в Европе в 60-х гг. с основания своего филиала в Великобритании. В 90-е гг. это корпорация осуществляла разборку новых моделей, производство компонентов и сборку машин в пяти европейских государствах, объединив технологические цепочки заводов каждой из этих странах в интегрированное производство автомобилей. В соответствии с четкой схемой поставок, созданной с учетом квалификации и стоимости рабочей силы, наличия сырья, фирменной структуры, специализации страны и объема рынка сбыта, на сборочные заводы корпорации «Форд» в Великобритании, Испании и ФРГ карбюраторы и распределители системы зажигания поступают из Ирландии, трансмиссии – из Франции, отливки деталей двигателя и шестерни – из Германии.

1.4 Основные особенности развития ТНК

Движение капиталов ТНК происходит, как правило, независимо от процессов, происходящих в стране базирования корпорации. ТНК устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира. ТНК проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированных работников (персонала). При этом заметно проявляется тенденция к монополизации этих отраслей ТНК.

Для организации своей научно-исследовательской работы ТНК применяют различные подходы и методы. Например, в американской компании «Миннесота майнинг энд меньюфекчуринг» вся исследовательская деятельность разделена на несколько стадий, на каждой из которых используется своя модель взаимодействия научно-исследовательской лабораторий. За годы существования компании была создана собственная инновационная культура, в основе которой лежит принцип У. Макнайта, руководившего фирмой в 1940-х годах: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами».

Значительный вклад в разработку передовой технологии ТНК вносит и сотрудничество с университетами и научными центрами. Такие центры создаются, как правило, при университетах, и их активно финансируют ведущие промышленные корпорации.

Существенной чертой деятельности международных компаний является диверсификация их производства и услуг. Так, шведский автомобильный концерн «Вольво» выпускает не только известные во всем мире автомобили. Это ТНК, у которого имеется более 30 дочерних компаний за рубежом, которые производят моторы для катеров, авиационные двигатели, продукты и даже пиво («Приппс»). В свою очередь, каждая из 500 крупнейших ТНК США имеет в среднем предприятия 11 отраслей, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей. В группе из 100 ведущих промышленных фирм Великобритании многоотраслевыми являются 96, в Германии – 78, во Франции – 84, в Италии – 90. Количество и характер входящих в ТНК предприятий определяется главным образом экономической целесообразностью.

Располагая мощной производственной базой, ТНК проводят такую производственно-торговую политику, которая обеспечивает высокоэффективное планирование производства, товарного рынка. Планирование осуществляется в рамках материнской компании и распространяется на дочерние фирмы. В качестве конкретного примера возникновения и развития международной корпорации можно привести сосредоточившую в своих руках 25% мирового рынка бытовых электроприборов и промышленного оборудования ТНК «Электролюкс». Возникшая в 1912 г. в результате слияния двух шведских компаний, «Электролюкс» уже в конце 20-х гг. вышла на рынок Австралии и Новой Зеландии, организовав там свое производство. В последнее десятилетие «Электролюкс» приобрела компанию бытовой техники «Уайт Консолидейтед» - третьего в США производителя бытовой техники под маркой «Вестингауз», «Гибсон» и др., «Занусси» - крупнейшего производителя электротоваров в Италии и всей Южной Европе, а также «АЭГ» - главного производителя электротоваров в ФРГ. После присоединения этих трех фирм «Электролюкс» превратилась в мирового лидера в своей отрасли, обладающего развитой системой производства и обслуживания бытовой электротехники в 75 странах мира. В середине 90-х гг. на предприятии трудится свыше 110 тыс. человек, ее годовой оборот в 1994 г. составил 16 млрд. долл.

Глава 2. Масштабы и новейшие тенденции развития международных корпораций

2.1 Международные стратегические альянсы

Все более распространенными становятся стратегические альянсы между компаниями разных стран. К 90-м гг. их насчитывалось несколько тысяч. Цели таких межфирменных альянсов различны, но чаще всего это объединение научного потенциала корпораций, производственное кооперирование и раздел рисков в основном без взаимного поглощения. Например, для разработки новой микросхемы, оцениваемой в 1 млрд. долл., в исследовательском центре «ИБМ» в начале 90-х гг. объединились около 200 специалистов корпораций «ИМБ» (США), «Тошиба» (Япония), «Томпсон» (Франция) и «Сименс» (ФРГ). Стратегические альянсы могут быть:

- горизонтальными, в случае координации действий с другими фирмами отрасли;

- вертикальными, в случае взаимодействия с поставщиками и потребителями;

- диагональными, в случае партнерства с корпорациями других отраслей хозяйства.

На рубеже тысячелетий стратегические альянсы из тенденции перешли в разряд закономерности. Поэтому на нынешнем этапе развития производительных сил на смену дилемме «конкуренция или сотрудничество» приходит другая – «сотрудничество или смерть». Поэтому иногда такие альянсы объединяют даже фирмы-конкуренты, порождая сложные конкурентно-взаимодействующие отношения. Так, американская компания «Америкен Телефон энд Телеграф» и английская фирма «Бритиш телескоп» объединились и создали предприятия в области телефонной связи, которые действуют практически во всех странах. По оценкам, годовой оборот объединения составил 10 млрд. долл. «Мобил» и «Бритиш Петролеум» подписали договор об образовании альянса, контролирующего 10% продаж бензина в Европе.

Важным фактором снижения издержек производства на предприятиях ТНК выступают международные соглашения о кооперации производства. Примером может служить соглашения между корпорацией «Дженерал электик» (США), имеющей 12 отраслевых отделений, каждое из которых является мировым лидером в своей области, с компанией «Тошиба» (Япония) о совместном производстве и маркетинге газовых турбин нового поколения. Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на расширение ассортимента продукции и круга потребителей. Такие альянсы предусматривают совместные маркетинговые исследования, использование общих сбытовых каналов, источников информации и рекламных кампаний. В качестве примера можно привести альянс традиционных конкурентов – японской автомобилестроительной компании «Ниссан мотор» с немецкой фирмой «Даймлер-Бенц». На первом этапе сотрудничества было решено наладить совместное производство легких грузовиков грузоподъемностью от 3 до 10 тонн. Основными рынками сбыта для них определены Азия, Южная и Центральная Америка. Этот альянс дал возможность компании «Даймлер-Бенц» увеличить свою долю на азиатском рынке на 20%.