• количество непопулярных решений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним факторам относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Если в обеих средах (внешней и внутренней) негативных факторов больше, чем позитивных, то есть угроза негатив­ного восприятия руководителем общения вообще. В таком случае необходимо сначала стабилизировать свой внутрен­ний мир с помощью коррекции основной позиции. Трансактный анализ различает 4 основные позиции:

1) "У меня не все в порядке — у тебя все в порядке".

Депрессивная основная позиция, при которой выбрав­шие ее люди считают себя ни на что не способными и обде­ленными, действуют сверхосторожно, предпочитая в критических ситуациях роль жертвы.

2) "У меня все отлично — у тебя не все в порядке".

Высокомерная основная позиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные другими, но не свои; точно знают, где искать виновных, и предпочитают роль преследователя.

3) "У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в поряд­ке".

Позиция отчаяния: занимающий ее нуждается в под­держке со стороны окружающих и в помощи психотерапевта.

4) "У меня все в порядке — у тебя все в порядке".

Оптимистичная оптимальная позиция: принятие ее означает, что даже при критическом отношении к работе сотрудника организации, отношение к нему как к личности останется неизменно доброжелательным. Это именно та позиция восприятия, к которой следует стремиться, независимо от занимаемой должности.

Для того, чтобы занять эту позицию и удержать ее при наличии негативного воздействия со стороны окружающих, можно рекомендовать правила составления психологического баланса, применяемые сотрудниками ряда малых россий­ских фирм. Как только руководителю (или любому другому сотруднику) покажется, что он "сползает" с выбранной по­зиции восприятия (4), необходимо составить баланс факто­ров с разделами "что должно быть" и "что есть на самом деле", и совместить его с балансами факторов с разделами "хорошо" и "плохо" до получения матрицы собственного восприятия на данный момент.

После анализа такого баланса можно спокойно и трезво оценить состояние дел и восприятия, не впадая в нервоз­ность и панику. Особенно этот метод рекомендуется для нервных и мнительных людей, а также занятых на должно­стях с высокой степенью ответственности.

Конечно, для того чтобы составить баланс в кризисной ситуации, требуется значительное усилие воли, однако при частом использовании этот метод укрепляет оптимистиче­скую основную позицию, а также нервную систему, что проверено автором на собственном опыте.

В случае возникновения сложных отношений с кем-либо из сотрудников организации, можно рекомендовать приме­нить тот же метод по отношению к этому сотруднику, толь­ко упрощенный: без колонки — "что должно быть". Это поможет руководителю увидеть и оценить позитивные и негативные стороны сотрудника более четко, определить свое отношение к нему, исходя из основной позиции (4) и улучшить взаимоотношения с ним. С позиции (4) легко провести конструктивный критический разговор, если пове­дение подчиненного нуждается в коррекции.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обрат­ной связи много положительных сторон, которые способст­вуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, кото­рые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседни­ка слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в дея­тельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного обще­ния.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внут­реннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать свое внимание и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражать свое мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нять причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективе ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

Невыполнение же соглашений носит поистине разруши­тельный характер для психики и с течением времени спо­собно привести к нервному расстройству. Например, иссле­дования в этой области показали, что 80% людей из группы "хронических неудачников" не способны выполнять даже такие простые соглашения, как прийти домой в назначенное время. Именно невыполнение соглашений приводит к пси­хологическим играм, требующим от человека больших уси­лий, нежели открытое общение. Трансактный анализ сори­ентирован на подобные соглашения (или договоры) и для лучшего их выполнения.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с партнерами по общению из-за невыполнения дого­вора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необхо­димо известить партнера об изменении условий и препятст­виях и согласовать с ним условия нового договора;