Оценка результативности труда персонала
Рефераты >> Управление >> Оценка результативности труда персонала

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.)

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

ü Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

ü Их сравнительно немного (4-6);

ü Составляют по крайней мере 80% всех результатов;

ü Приводят к достижению целей организации или подразделения.

2.1. Критерии оценки результативности труда руководителей и специалистов

В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Табл.2 Критерии оценки результативности труда.

ДОЛЖНОСТИ

ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Руководитель организации

Прибыль

Рост прибыли

Оборот капитала

Доля на рынке

Управляющий банком

Объем кредитов и их динамика

Рентабельность

Качество кредитных операций

Количество новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Величина простоев

Потери от простоев

Коэффициент текучести кадров

Начальник финансового отдела

Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Руководитель службы управления персоналом

Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес технически обоснованных норм

Уровень з/п на единицу продукции и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

III. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Методы оценки факторов результативности

труда руководителей и специалистов

Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).

Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов будет следующей:

Табл.3 Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности

Оценка в баллах

Выполненная работа по сложности:

Существенно превышает должностную инструкцию

Несколько превышает должностную инструкцию

Соответствует должностной инструкции

Несколько ниже, чем в должностной инструкции

Существенно ниже, чем в должностной инструкции

5

4

3

2

1

Табл.4 Пример балльной оценки качества труда

Степень качества

Оценка в баллах

Работа выполнена:

На высоком уровне

На хорошем уровне

Удовлетворительно

Ниже среднего уровня

неудовлетворительно

5

4

3

2

1

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий:

ü Установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

ü Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

ü Обсуждение результатов оценки с работником;

ü Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

3.2. Методы оценки результативности труда персонала организации

Табл.5 Основные методы оценки результативности труда

Наименование метода

Краткая характеристика метода.

“ЗА” и “ПРОТИВ”

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки руководителей и специалистов.

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы, инициативность, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.

Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных, так называемых “решающих” ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод! Хотя доступный и понятный работникам.


Страница: