II. Трудовые отношения

Важнейшей стороной искусства управления фирмой является применение поощрений и наказаний, умение вовремя разрешать возникающие конфликты. Во власти руководства фирмы решить, кого наказать, а кого поощрить. Использовать эту власть руководство фирмой может опираясь на разработанную им систему мотивации деятельности сотрудников, побуждения их к активной и целенаправленной работе во имя достижения нужного фирме результата. Система мотивации – это стимулы, движущие силы поведения людей, затрагивающие их важнейшие интересы, дающие шанс реализовать себя в процессе работы. Существуют два метода заставить человека трудиться эффективно: поощрения и наказания. В каких формах и соотношениях применяются эти два метода, зависит от условий, места и времени решаемых задач, от личности работников, их отношения к делу и др. Поощрение людей всегда считалось действенным средством, поскольку создавало атмосферу приподнятости, чего не дает работа из-под палки.

Есть множество разнообразных видов поощрения и наград, таких как доброе слово и деньги, высокие должности, признание, обеспечение безопасности, гарантия от потери работы, получение образования и т.п. Успех мотивации во многом зависит от правильного определения того, что важно для человека, на которого хотят повлиять. Наказание или угроза такового должны использоваться тогда, когда возможности позитивной мотивации оказываются исчерпанными. Однако самая худшая ситуация – отсутствие всяких мотивов.

Менеджеру бывает трудно точно определить, что движет человеком, но попытаться это сделать все же необходимо, хотя бы приблизительно, ибо в противном случае придется действовать вслепую. Для решения этой проблемы есть два основных подхода: первый – это задействовать такие мотивы деятельности человека, которые являются его внутренними побуждениями или потребностями; второй – использовать те мотивы, которые представляют собой восприятие и познание данной ситуации.

Психологи считают, что у человека потребность появляется только тогда, когда физиологически или психологически он испытывает недостаток в чем-либо, т.е. когда возникает «дискомфортная ситуация». Принято различать первичные потребности, являющиеся по своей природе врожденными. Это потребность в пище, воде, одежде, тепле, жилище и т.п. Есть и вторичные потребности, являющиеся по своей природе психологическими. Это успех, власть, следование моде. И те и другие потребности служат человеку мотивами действия, имеющего цель устранить «дискомфортную ситуацию».

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, руководители должны стремиться создавать такие условия, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством деятельности, направленной на достижение целей организации.

По мнению американских ученых, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, и прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, наиболее мощным фактором, определяющим поведение человека, является потребность более низкого уровня. Самым низким уровнем потребностей в этой иерархии являются физиологические, самым высоким – духовные, потребности в самовыражении.

Все, что человек считает ценным для себя и ради чего он готов работать, получило название вознаграждения. Поскольку понятия ценностей у людей специфичны, то различны и оценка вознаграждения и его ценность.

Есть два типа вознаграждения – внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это, например, гордость за достигнутые результаты, ощущение собственной значимости и т.п. Внешнее вознаграждение возникает не от процесса труда, хотя и связано с ним, а дается фирмой (например, премия, продвижение по службе и т.п.)

Люди субъективно определяют отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят свое вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, у сотрудника возникает психологическое напряжение, которое можно снять дополнительной мотивировкой. Если этого не сделать, люди будут пытаться сделать это сами. Например, снизить производительность труда. В случае «аванса» возможно иногда и повышение производительности труда, хотя последнее случается крайне редко. Основной вывод заключается в том, что пока люди не начнут считать вознаграждение справедливым, они не будут стремиться увеличить производительность труда. Если разница в вознаграждении обусловлена разной эффективностью труда (труд простой или сложный, преимущественно умственный или физический и т.д.) и другими объективными факторами, это необходимо разъяснить сотрудникам.

Поощрения как основа позитивной мотивации не могут решить всех проблем и быть панацеей во всех случаях жизни. Реальная практика свидетельствует, что неблагоприятная ситуация, возникшая по вине сотрудников, должна разрешаться иным методом. Здесь на первое место выступает порицание и наказание.

Наказание всегда моральная травма, как бы справедливо оно ни было. Поэтому применять наказание в полном объеме принадлежит только высшему руководителю фирмы, а остальные менеджеры могут пользоваться им частично.

Все виды наказания – от словесных порицаний (индивидуальных и публичных) до увольнения с работы – нельзя делать поспешно, сгоряча, под воздействием отрицательных эмоций от вины сотрудника. Необходимо проверить, перепроверить факт нарушения и точно определить степень вины человека. Только после этого можно установить меру наказания. Степень вины и мера наказания должны соответствовать друг другу, а прежние заслуги, возраст, квалификация, внешние условия, повлекшие за собой нарушения или конфликты, материальный ущерб должны быть учтены перед окончательным принятием решения о наказании.

Плохой мир всегда лучше хорошей ссоры. Эта пословица справедлива не только для характеристики взаимоотношений в семье или между знакомыми, но и внутри фирмы, ибо от качества взаимоотношений непосредственно зависит прочность ее конкретных позиций и успехи в бизнесе.

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Сторонами могут быть конкретные лица или группы. Главный ущерб от конфликта состоит в том, что эти стороны не могут нормально удовлетворять свои потребности. Вместе с тем в ряде случаев конфликт выявляет разнообразие точек зрения, служит источником дополнительной информации, позволяет обнаружить альтернативы или проблемы. Это делает процесс принятия решений более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои потребности в уважении и власти, что в итоге может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждаются разные точки зрения.

Таким образом, конфликты могут быть функциональными, ведущими к повышению эффективности деятельности организации, и дисфункциональными, имеющими обратные результаты. Результат конфликта во многом обусловлен способностями администрации фирмы управлять им, а также знанием причин конфликта, наличием реальных возможностей влияния на его ход.