Инновационная роль малого предпринимательства.

Ин­новационная роль малого бизнеса часто реализуется в коо­перации с КП. Помимо производственной кооперации, о ко­торой говорилось выше, существует аналогичное разделе­ние труда в сфере НИОКР. Со стороны малого бизнеса оно осуществляется небольшими наукоемкими предприятиями - венчурными МП, которые занимаются поиском принципи­ально новых продуктов и процессов, работая в условиях высокого коммерческого риска, а также берут на себя до­работку и пробное освоение научно-технических новшеств, не требующих крупных и капитальных затрат.

Кооперация в сфере НИОКР позволяет КП значитель­но сократить период разработки принципиально новых ви­дов продукции (нередко с 10-15 до 4 лет) и увеличить долю новых товаров в общем объеме продаж. Экономически она высокоэффективна: по имеющимся оценкам, малыми фир­мами в США производится в четыре раза больше новинок в расчете на одного занятого, чем на КП, а затраты на одного инженера или исследователя - вдвое ниже. Поэтому вен­чурное предпринимательство получает широкое распрост­ранение. Концерн «Дженерал электрике», например, связан с более чем 200 независимыми исследовательскими фирма­ми, фактически целиком работающими на его потребности. Частный сектор инвестирует в малые инновационные пред­приятия огромные средства: ежегодный объем капиталовло­жений венчурных фондов США оценивается в 3-4 млрд. долл., совокупные инвестиции венчурных фондов Велико­британии, ФРГ, Франции и Италии составляют более чем 3,5 млрд ЭКЮ.

Однако определенная часть МП пытается вести само­стоятельную инвестиционную деятельность, в чем ей ока­зывает поддержку государство. Если крупный капитал зани­мается поиском и стимулированием отдельных перспектив­ных в коммерческом отношении малых инновационных форм, то государство поддерживает инновационную деятельность сектора МП как такового. В США федеральное правитель­ство финансирует 35% расходов МП на НИОКР в форме налоговых льгот и через государственные контракты, а на уровне штатов и органов местного самоуправления действу­ют программы, увязывающие поддержку инновационных МП с конкретными нуждами этих территорий. Значительное число МП осуществляет инновации в форме обновления тех­нологии, менеджмента, организации труда и номенклатуры продукции. В этом плане государственная помощь также играет большую роль. Она выражается в содействии различ­ным способам передачи технологии, прежде всего в форме участия в создании соответствующей инфраструктуры - бизнес-инкубаторов и технопарков (предоставление земельных участков, налоговые льготы и т. п.). Целью является «вы­ращивание» технически передовых предприятий, которые в перспективе смогут осуществить диффузию новейших тех­нологий во все сферы национальной экономики. Тем самым удается частично компенсировать характерную для МП не­хватку финансовых средств, необходимых для проведения научных исследований и разработок.

Особенности целеполагания.

В рыночных условиях раз­личия между крупными и малыми предприятиями в воп­росах целеполагания определяются тем, что первые фор­мируют рыночную конъюнктуру, а вторые подстраиваются под нее. У небольших фирм отсутствуют детальные стра­тегические планы. По мнению предпринимателей, достаточно и ориентировочных оценок основных параметров деятельно­сти, поэтому даже важнейшие решения зачастую принима­ются ситуативно.

Неразвитость стратегического мышления наиболее бо­лезненно сказывается в первые годы существования МП, когда на деле проверяется необходимость предлагаемых им товаров и услуг. Если МП нашло свою нишу, в дальнейшем из-за ее локальности надо лишь поддерживать стационар­ный режим функционирования на основе стандартных опе­ративных решений. Потребность в стратегическом плане по­является, если малый бизнес решил перешагнуть порог, от­деляющий его от среднего.

Ограниченный временной горизонт управленческих ре­шений МП в ситуации неустойчивой рыночной конъюнкту­ры переходного периода имеет определенные преимущества по сравнению со стратегическим планированием крупного предприятия. Когда успех бизнеса в большей мере обуслов­лен регулирующим воздействием государства (или отсутстви­ем такового воздействия), чем внутрифирменными факто­рами, стратегический план развития, разрабатываемый в скользящем режиме и включающий средне- и краткосроч­ные программы, может оказаться неэффективным в силу своей неизбежной жесткости. Позволяя надежно диагности­ровать, контролировать конъюнктуру в условиях стабиль­ности, такой порядок управления, присущий большому биз­несу, плохо приспособлен к необходимости быстрой адапта­ции в случае постоянно меняющейся внешней среды. На­против, оперативный режим управления МП, указывающий возможность существования, развития фирмы, главным об­разом с благоприятной внешней обстановкой, существенно повышает адаптационный потенциал малого бизнеса в пере­ходной экономике управленческой структуры, привлечения специалистов. Упрощенный менеджмент создает МП опре­деленное преимущество, проявляющееся в гибком, быст­ром приспособлении к меняющимся требованиям и услови­ям, что особенно важно в неустойчивой, переходной ситуации.

Выделение управленческих функций происходит на МП за счет персонификации их в узком кругу лиц и начинается с учетно-бухгалтерской. Это объясняется запутанностью, усложненностью официальной бухгалтерии, необходимостью зачастую вести вторую, неофициальную. Показательно, что у предпринимателей-индивидуалов, платящих низкие на­логи, имеющих упрощенную форму отчетности, нет жалоб на сложность бухгалтерской работы и желания, объединив­шись, нанять профессионального бухгалтера.

Основные решения почти всегда руководитель МП при­нимает единолично. Единоначалие имеет свои преимущества. Решения принимаются быстро, так как время на их обсуж­дение и согласование сведено к минимуму. Выполняется то, что задумано, решения не искажаются при их «трансляции». В случае удачи авторитет руководителя заметно повышается, что облегчает дальнейшее руковод­ство.

Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может обернуться барьером для развития биз­неса. При таком порядке управления значительно возраста­ет роль предпринимателя, его врожденных качеств, про­фессиональных знаний, субъективных установок. Не будет преувеличением сказать, что количество стабильно функ­ционирующих МП не может превышать число людей, спо­собных к самостоятельной предпринимательской деятельно­сти.

Единоначалие имеет и негативные последствия, при­чем даже в режиме оперативного управления предприяти­ем. Неподконтрольность руководителя провоцирует ошибоч­ные решения. Совершенные промахи, подрывая его авто­ритет, снижают «управляемость» работников, а в конечном счете — внутренний потенциал бизнеса. Еще опаснее авторитарный менеджмент, когда речь идет о принятии стратегических решений. Именно поэтому с увеличени­ем масштабов бизнеса, горизонтов внутрифирменного планирования происходит усложнение структуры управления предприятием, размежевание прав собственности и контро­ля. В целом российские МП в вопросах целеполагания соответствуют рыночному стандарту. Из-за неразвитости рыноч­ных отношений, нестабильности внешней среды под этот стандарт зачастую попадает и более крупный бизнес. У ма­лых, средних и крупных предприятий сегодня есть общие проблемы, «разведенные» в ситуации благоприятной эконо­мической и политической конъюнктуры. Это сказывается на структуре, порядке разработки и реализации целей пред­приятия. Подчас возможность предвидеть и моделировать будущее в большей степени определяется не масштабом бизнеса, а его отраслевой принадлежностью. Даже неболь­шие торговые фирмы могут успешнее планировать деятель­ность на перспективу, чем средние, а то и крупные произ­водственные предприятия.