Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми. Са­мо­стоя­тель­ность не ин­те­ре­су­ет. В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции. На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет. Ра­бот­ник на­хо­дит­ся “ в рас­цве­те сил” по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те.

По­сле пя­ти лет ра­бо­ты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния в ра­бо­те су­ще­ст­вен­но сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с ра­бо­той, мо­ти­ва­ция ро­ж­да­ет­ся из эгои­сти­че­ских мо­ти­ва­то­ров, как-то: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия, хоб­би в ра­бо­чее вре­мя.

Важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции яв­ля­ют­ся сле­дую­щие:

1. Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет. Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми. Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии на ка­ких-то эта­пах слу­жеб­ной карь­е­ры.

2. Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

3. Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

4. Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да.

5. Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия.

4. ПРО­БЛЕ­МА­ТИ­КА СЕ­РЕ­ДИ­НЫ

СЛУ­ЖЕБ­НОЙ КАРЬ­Е­РЫ.

У мно­гих лю­дей в воз­рас­те от 35 до 50 лет в ка­кой-то мо­мент на­сту­па­ет этап “бро­же­ния“, ко­гда мо­ти­ва­ция рез­ко па­да­ет. По­яв­ля­ет­ся зна­чи­тель­ное чис­ло про­блем, кор­ни ко­то­рых кро­ют­ся до­воль­но глу­бо­ко.

В се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен. Од­но­вре­мен­но он ви­дит ог­ра­ни­чен­ность и

по­сто­ян­ное су­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей. У мно­гих на пер­вый план вновь вы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и

чув­ст­ва, при­су­щие мо­ло­до­сти. Уход вы­рос­ших де­тей из до­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ные при­чи­ны из­ме­ня­ют в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям и же­не или му­жу. По этим при­чи­нам в се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­ция к ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма. Для их разъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1. Уз­кая/ши­ро­кая спе­циа­ли­за­ция по служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние сво­его мес­та в ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ние гра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ние обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ние дей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вах по от­но­ше­нию к ра­бо­те, се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ние по­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.

Ес­ли че­ло­век мо­жет с от­кры­ты­ми гла­за­ми ре­шить эти 6 во­про­сов и ос­ме­лит­ся дей­ст­во­вать на ос­но­ве сво­его ре­ше­ния, он мо­жет со­хра­нить дей­ст­ви­тель­ное рав­но­ве­сие и мо­ти­ва­цию.

На ос­но­ве ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но сде­лать вы­вод, что твор­че­ский под­ход и мо­ти­ва­ция че­ло­ве­ка ко­леб­лют­ся как в ин­тер­ва­ле пя­ти лет, так и в со­от­вет­ст­вии с эта­па­ми слу­жеб­ной карь­е­ры. Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­ной дея­тель­но­сти и лич­но­сти, и ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо по­знать эти ко­ле­ба­ния, най­ти от­ве­ты на во­про­сы и уточ­нить ме­ро­прия­тия по раз­ви­тию.

На ос­но­ве при­ве­ден­ных ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но убе­дить­ся в том, на­сколь­ко важ­ной для ру­ко­во­ди­те­ля яв­

ля­ет­ся за­бо­та о соб­ст­вен­ном по­сто­ян­ном раз­ви­тии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. На­до быть че­ст­ным с са­мим со­бой, что­бы во­вре­мя при­сту­пить к осу­ще­ст­в­ле­нию дей­ст­ви­тель­но важ­ных ме­ро­прия­тий с це­лью из­ме­не­ния соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции. В сво­ем тру­до­вом кол­лек­ти­ве нуж­но по соб­ст­вен­ной ини­циа­ти­ве вы­яс­нить для се­бя, ка­кие пер­спек­ти­вы с точ­ки зре­ния карье-

ры и раз­ви­тия пред­ла­га­ет ор­га­ни­за­ция. Под­чи­нен­ный име­ет пра­во на под­держ­ку со сто­ро­ны на­чаль­ни­ка в этом слу­чае. Це­лью яв­ля­ет­ся раз­ви­тие мо­ти­ва­ции ру­ко­во­ди­те­ля, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на ре­зуль­тат, на ос­но­ве по­треб­но­стей и слу­жеб­ной карь­е­ры. В этом слу­чае вы­яс­ня­ют, ка­ким об­ра­зом нуж­но улуч­шить его мо­ти­ва­цию, что­бы он смог бо­лее эф­фек­тив­но вы­пол­нять свою ра­бо­ту, и про­гно­зи­ру­ют из­ме­не­ния в со­дер­жа­нии управ­лен­че­ской ра­бо­ты в бли­жай­шие го­ды и тре­бо­ва­ни­ях, предъ­яв­ляе­мых к мо­ти­ва­ции.

5. РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.

Ор­га­ни­за­ция раз­ви­ва­ет­ся и че­рез пре­одо­ле­ние про­блем­ных си­туа­ций. Раз­ви­ва­ет­ся тот тру­до­вой кол­лек­тив, ко­то­рый во­вре­мя при­зна­ет гря­ду­щие про­бле­мы и кри­зи­сы, от­но­сит­ся к ним от­кры­то, на­стро­ен встре­тить их и ре­шить, а так­же из­вле­ка­ет из них уро­ки. В

свою оче­редь та ор­га­ни­за­ция, ко­то­рая скры­ва­ет про­бле­мы, пре­умень­ша­ет труд­но­сти, не хо­чет с ни­ми встре­чать­ся, а толь­ко объясняет их дей­ст­ви­ем внеш­них фак­-

то­ров, не­из­беж­но столк­нет­ся с труд­но­стя­ми. Мы не ос­ме­ли­ва­ем­ся во­вре­мя фик­си­ро­вать те сигналы тре­во­ги, ко­то­рые при­сут­ст­ву­ют в на­шем не­по­сред­ст­вен­ном ок­ру­же­нии. Мы да­ем воз­мож­ность со­бы­ти­ям зай­ти слиш­ком да­ле­ко, пре­ж­де чем на­чи­на­ем дей­ст­во­вать. Мы ждем, что нас спа­сет чу­до. Обыч­но так не слу­ча­ет­ся, по­сколь­ку эф­фек­тив­ное и ре­зуль­та­тив­ное управ­ле­ние не стро­ит­ся на чу­де­сах.

Ска­зан­ное вы­ше от­но­сит­ся и к ка­ж­до­му из нас, ра­бо­таю­ще­му в тру­до­вом кол­лек­ти­ве. Мы то­же раз­ви­ва­ем­ся или име­ем воз­мож­ность раз­ви­вать­ся че­рез кри­зи­сы и труд­но­сти. Пер­вые серь­ез­ные труд­но­сти в мо­ло­до­сти вос­при­ни­ма­ют­ся как не­сча­ст­ли­вая случайность, ко­то­рая боль­ше не по­вто­рит­ся. Поз­же и в сред­нем воз­рас­те мы за­ме­ча­ем, что на­ша жизнь со­сто­ит как из ве­ли­ко­леп­ных ус­пе­хов и удач, так и из труд­но­стей, кри­зи­сов и про­блем. Чем рань­ше мы по­зна­ем это, тем луч­ше бу­дут на­ши воз­мож­но­сти при­го­то­вить­ся за­ра­нее и спра­вить­ся с ни­ми.