Во-первых, некоторые из этих индивидуумов и организаций столкнулись с плохой эргономикой, или "эргономикой колдовства", — как в форме продуктов, так и рабочих сред, долженствующих быть разработанными именно в эргономическом плане, однако этого не произошло; иные же эргономические разработки просто были выполнены некомпетентными лицами.

Другая хорошо известная нам причина состоит в том, что "каждый сам себе голова". Каждый "управляет" системами ежедневно (автомобилем, компьютером, ТВ, социумом). Это порождает иллюзию знания человеческого фактора, хотя в действительности является не более чем обывательским "здравым смыслом". Даже опытные эргономисты имеют собственный список так называемых решений "здравого смысла", которые закончились серьезными происшествиями, авариями или экономическим ущербом, — как результат несоответствия такого "здравого смысла" реалиям жизни.

В-третьих, мы иногда полагаем, что менеджеры активно поддержат эргономику просто потому, что "это — правильно". На самом же деле, западным менеджерам (у нас, к сожалению, даже до этого пока не дошло) необходимо как бы резервировать возможность "оправдания своего вклада" в обеспечение конкурентоспособности и выживаемости организации либо использовать эргономику в качестве "эвристического поиска какого-нибудь выхода из сложной ситуации". Но эргономика не является панацеей от всех бед и достаточным основанием для "массированных" нововведений. Любое решение должно основываться на реальной оценке ситуации

Способы принятия решений

Рутинный

Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его задача — распознавание ситуации и разрешение ее по готовой программе. Такие ситуации должны быть предсказуемыми. Функция руководителя заключается в том, чтобы "почувствовать", идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Для успешного решения проблем руководитель должен обладать не только способностью "чувствовать" ситуацию, но и уметь трактовать имеющуюся программу действий в соответствии со сложившимися условиями, проявлять решительность в обеспечении эффективных действий в нужное время, действовать логично. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Cелективный

Для этого уровня необходимы инициатива и свобода действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможых решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Для такого рода решений необходимо обладать умением выбирать направление действий с максимальной вероятностью их приемлемости, экономичности и эффективности.

Aдаптационный

На этом уровне встречаются дополнительные трудности, поскольку необходимо найти творческое решение, которое (в определенном смысле) может быть абсолютно новым.

Обычно здесь имеются наборы проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя в решении этого типа проблем будет зависеть от его личной инициативности и способности сделать "прорыв в неизвестное". Подобные решения дают ответ на проблемы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Иначе говоря, руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Инновационный

Проблемы этого типа наиболее сложны, ведь они требуют особых способностей. Для их решения нужен принципиально новый подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения необходимы абсолютно новые представления и методы. Могут возникать и другие препятствия, преодоление которых потребует создания новой отрасли науки.

Литература

1. Медведовский И.Д., Семьянов П.В., Леонов Д.Г. «Атака на интернет»

2. Издательского дома "Открытые Системы" (Lan Magazine/Журнал сетевых решений, 1996, том 2, #7)

3. Издательского дома "Открытые Системы"(Сети, 1997, #8)

4. “Office” N5 1999 Александр Буров «Человеческий фактор и безопасность»