- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

- пожарная безопасность.

Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного пла­на производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего:

в том числе:

• за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

• за счет внедрения новой техники;

• за счет совершенствования технологий, модернизации;

• экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

• за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям:

- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

2.2. Функции системы управления персоналом.

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместите­ля генерального директора предприятия по перспективному развитию, ре­конструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1994-95 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой бы­ло предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты сле­дующие меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улуч­шением показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Та­кие изделия получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каж­дое месторождение уникально и его обустройство требует индивидуально­го подхода.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких из­вестных фирм, как “Беренс”, “Триумф”, “МАХО”, “Эластогран” (Германия), “Редман” (Англия), “Комек” (Франция), новейшие станки элек­троэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это по­зволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано.

2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и суш­кой после каждой операции. Произведен переход на применение новых красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость кра­сочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий.

2.3. Произведен переход на применение новых режущих инструмен­тов и их более частую замену, что позволило повысить качество нагрузки строительных панелей. Освоена мерная рука панелей по размерам заказ­чика с предварительной окраской. Ранее нарезка производилась крупными партиями в один размер для специально подобранных заказов и без покра­ски. Затем стан перенастраивался на новый размер и выполнялись другие заказы. Сроки выполнения заказов были большие (2-3 месяца). В 1991 -94 гг. по этой причине завод потерял целый ряд заказов от предприятий мелкого бизнеса.

3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изго­товления гаражей, при одновременном повышении качества. Их реализа­ция дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно выплачивать за­работную плату рабочим, содержать инженерные сети.

4. Внедрены информационные технологии в деятельность управлен­ческих подразделений, в т.ч. в управление персоналом.

Принятые меры существенно изменили качественный и количествен­ный состав персонала (см. рис. 3.1 и 3.2). Численность работников сокра­тилась до уровня 0,72 от списочной численности в 1990 г. Однако при этом численность рабочих основных цехов сократилась лишь на 3%, а ИТР про­изводственной сферы - на 6 - 7%. Резко сократилось количество маляров, резчиков металла, грузчиков и т.п. Вместо них, но уже в меньшем количе­стве, потребовались работники новых специальностей: наладчики обору­дования, инженеры по радиоэлектронике, инженеры-операторы автомати­зированных станков, инженеры-наладчики, инженеры-программисты и т.п.

В соответствии с генеральной целью системы управления персона­лом предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их пе­реподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 1995 - 96 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 1995 г. Динамика расходов на обу­чение персонала в сопоставлении с динамикой объема реализованной продукции представлена на рис. 6. В настоящее время расходы на обу­чение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расхо­ды на одного работающего в 1994 г. примерно в два раза.

Анализ данных, представленных на рис. 6 позволяет сделать вы­вод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия.

Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию тру­да.

Принятые меры (перечисленные и оставшиеся вне рамок диссерта­ции) по стратегическому планированию предприятия и его персонала с ис­пользованием разработанных автором научных методов и моделей позво­лили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников. Динамика объема реа­лизованной продукции и численности персонала предприятия за период 1990 - 98 гг. представлена на рис. 7. Данные показывают, что поставленная генеральная цель - увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%, доведение реализа­ции продукции до уровня 0,75 от объема 1991 г. достигнута, что по­зволяет сделать вывод о практической ценности полученных результатов.

Рис. 6 Динамика расходов на обучение персонала.

Рис. 7 Динамика объема реализованной продукции и численности персонала

Полученные результаты легли в осно­ву стандарта предприятия “Комплексная система управления охраной труда в ОАО “Самарский завод “Электрощит”.