Содержание

1. Введение…………………………………………………………………… 3

2. Виртуальная корпорация – высшая форма сети делового сотрудничества…………………………………………………………………3

3. Информационные технологии и сотрудничество……………………… 5

4. Виртуальная корпорация……………………………………………………6

5. Управление виртуальной организацией……………………………………8

6. Виртуальная организация………………………………………………… .9

7. От виртуальной организации к виртуальной корпорации…………… 11

8. Корпоративная Синергия или Виртуальные Корпорации………………13

9. Как создать виртуальную корпорацию с помощью EPD.Connect? .15

10. Список литературы……………………………………………………… 21

Введение

Мир, который раньше окружал организацию, представлялся более или менее стабильным и предсказуемым. С этим была связана необходимость глубже понять окружение, спланировать бизнес и обеспечить чёткое следование плану. Управление организацией означало концентрацию основного внимания на вопросах организации и вопросах обучения персонала.

Но реалии современного постиндустриального мира иные: в нём могут возникать неожиданные сдвиги и изменения, внезапно порождающие, с одной стороны, огромные возможности развития для одних организаций (оказавшихся готовыми к возникшим изменениям), а с другой стороны, порождающие фатальные условия для других. Мир стал более хаотичным, и характеристика “предсказуемый” для современных реалий становится всё более призрачной. Объёмы знаний, которыми обладает общество, удваиваются каждые, пять лет, многие рынки достигли перенасыщения, а конкуренция приняла гиперформы, и организации, чтобы выжить, должны реагировать на это соответствующим образом.

Большинство из этих изменений происходит за счёт появления новейших информационных технологий, с помощью которых стала возможна обработка огромных пластов информации, что приводит к глобализации экономики и ускорению изменений в окружении организаций. В этих условиях проблемы защиты и поиска своего потребителя, адекватной реакции на изменения рынка, проблемы самообучения и само реорганизации становятся всё более трудными.

Реагируя на эти изменения организации ищут новые формы сотрудничества, и новые формы управления. На основе современных информационных технологий, создаются системы реорганизации существующих организаций и принципиально новые типы организаций - виртуальные.

Виртуальная корпорация – высшая форма сети делового сотрудничества.

Традиционно подчёркивается особое значение конкуренции, как основного фактора движения любого бизнеса по пути развития. Парадоксально, но сейчас сотрудничество и конкуренция перестают быть взаимно исключающими понятиями. В условиях гиперконкуренции, когда борьба за потребителя становится всё сложнее, функционирование конкурентоспособного бизнеса во многом зависит от создания сети делового сотрудничества, то есть вступления в выгодный бизнесу альянс.

Сети делового сотрудничества или стратегические альянсы представляют собой особую форму договоров о сотрудничестве между фирмами с чёткой целью создания для себя конкурентных преимуществ. При этом в качестве основных видов преимуществ от такого сотрудничества видится, как правило, более высокая степень добавленной стоимости, более качество и научно – технический уровень производимых товаров и услуг, повышенная гибкость бизнеса и восприимчивость к запросам клиентов, более низкие издержки производства, возможность объединения накопленного компаниями практического опыта и технологий, системное объединение участников сотрудничества, повышение качества защиты бизнеса по отношению к в вероятным новым участникам

На сегодняшний момент успех в бизнесе скорее всего будет определяться сетевой структурой бизнес - организаций. Сетевую бизнес структуру создать гораздо сложнее, нежели отдельный бизнес. Следовательно, именно такая конфигурация скорее всего будет отличительной, а конкурентное преимущество более устойчивым.

Сеть делового сотрудничества организации будет состоять из основного для неё бизнеса, играющего здесь свою центральную роль, в то время как другие виды деятельности бизнеса переводятся к другим участникам сети, для которых именно они будут базовыми. Изменения в технологиях сегодня таковы, что они обеспечивают экономию, гибкость, эффективность и возможность специализации, достаточные для того, чтобы воспользоваться услугами других организаций для обеспечения многих важных корпоративных функций, причём более качественно и с меньшими затратами. За счёт этого сегодня возможно отделение многих функций от основного бизнеса организации.

Подобное освобождение от многих функций посредством сосредоточения на основном виде бизнеса уменьшает бюрократизм, позволяет существенно сократить число уровней иерархии в организационной структуре, повышает восприимчивость организации, позволяет при этом каждому члену сети сосредоточится на своих собственных базовых видах деятельности. Преимущественно концентрации на базовых видах деятельности и передачи “не базовых” видов деятельности сторонним участникам сети делового сотрудничества, которые более эффективны и продуктивны, состоит в том, что позволяет уделять большее внимание осуществлению и развитию именно базового вида деятельности.

Стратегию цепи определяет базовый бизнес, активы и виды деятельности, важные с точки зрения стратегии, управляются изнутри организации, средне специфичные - управляются внутри сети, а низко специфичные приобретаются на рынке.

Взаимоотношения сотрудничества в сети можно разделить на мягкие и жесткие. К мягким относятся в основном неформальные и основывающиеся на краткосрочных договорных соглашениях. Жесткие взаимоотношения более формальны и предполагают долгосрочные соглашения, основывающиеся на совместном использовании информации, технического потенциала технологий, систем и могут включать даже долевое владение акциями.

Сотрудничество может иметь место между организацией и её поставщиками, клиентами, дистрибьюторами, финансистами, конкурентами, государственными структурами и общественными организациями. Развитая сеть делового сотрудничества может охватывать практически всё поле деятельности бизнеса: от поставщиков до потребителей.

В условиях сети делового сотрудничества возможно взаимное использование отличительных способностей организаций – партнеров.

Отличительная способность зависит от четырёх факторов:

Архитектуры - структуры взаимоотношений как внутри организации, так и вне бизнеса, которые являются критическими с точки зрения делового успеха.

Репутации – которая основывается на качественных и других характеристиках продукта, при этом в равной степени важно, сколь эффективно такая информация доводится до потребителя.

Инноваций – потенциальных возможностей успешно разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Стратегических активов – преимуществ, основанных на влиянии или положении на рынке, включая естественную монополию, стоимостные преимущества и рыночные ограничения ( такие как лицензирование бизнеса).