6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го­ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ­ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре­буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числурезультатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново­введениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во­просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени­ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше­нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

6. 7. Целевой метод оценки.

Посодержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа­ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста­навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

7. Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрениясодержания произво­димой оценки это предполагает наличие одновременно не­скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает­ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове­денная не только до уровня практической реализации, но и автомати­зации, включает такие три группы критериев:

- профессиональные ка­чества,

- уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

- уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управ­ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

- личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха­рактера),

- труда работника (затрат времени, сложности труда) и

- результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по­казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно,достоинством оценки, основанной на комплекс­ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно­ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

- для анализа результатов обучения и получения информа­ции при оценке его эффективности;

- для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей приих аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав­ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен­ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Дляконкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ­ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле­мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон­кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде­тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо­рядиться полученным материалом - информацией о руководите­лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Заключение.

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.