Дело в том, что как раз средняя по размерам компания, имеющая достижения в определённой области, является идеальным объектом поглощения. Так, к 1965 году “Сони корпорейшен” была одним из лидеров в производстве транзисторных радиоприёмников, магнитофонов, создателем первого портативного телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона (производство началось в 1969 году). При этом оборот компании составлял всего около 70 миллионов долларов. Для сравнения скажем, что в 1987 году он достиг 7956,4 миллиона долларов, то есть за 22 года увеличился в 114 раз. Захват “Сони” одним из электротехнических гигантов, если бы он был осуществлён в 60-е годы, несомненно, оказался бы головокружительной удачей, сколько бы ни пришлось тогда заплатить за ещё небольшую фирму.

“Сони” не стала жертвой захвата. На то существовал целый ряд причин, связанных как с ней самой, так и с японской экономикой тех лет. Но для многих специализированных фирм успех служит прелюдией поглощения. Патиентная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и её захват может быть единственным путём получения доступа к патентам, “ноу-хау”, к специализированной сбытовой сети. Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоинствах “нишевая” стратегия имеет встроенный недостаток: ограниченность размера “ниши”, т.е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придётся отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим риском. За пределами своей “ниши” компания не имеет привычных преимуществ. Исследователи отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не “страх перед поглощением, а интерес к международной кооперации” в рамках транснациональной корпорации. Не следует забывать, что в конечном счёте независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия. Многие предпочитают влиться на выгодных условиях в мощную корпорацию, а не обрекать фирму на застой ради сохранения самостоятельности или не идти на значительный риск.

“Сони” избрала иной путь. К этому толкал поразительный успех её продуктов, каждый раз создававший новый рынок товаров массового спроса. Вначале через год, затем через полгода, а в последнее время через несколько месяцев после первого появления на рынке их начинали копировать конкуренты. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они “просто вынуждены были стать гигантами”.

Крупнейшая монополия.

В конце 60-х – начале 70-х годов “Сони корпорейшен” уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники в масштабах всего капиталистического мира. Некогда молодая и динамичная фирма завершила своё превращение в крупнейшую монополию. Среди институтов современного буржуазного общества, видимо, нет второго такого, который бы подвергался столь же систематической и обоснованной критике, как капиталистическая монополия. Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополистических предприятий. Ведущие японские компании – и “Сони”, вне всякого сомнения, в их числе – представляют, вероятно, наиболее яркое проявление этой закономерности. Известно, что международную специализацию Японии сравнивают с лучом лазера. Как и последний, она отличается удивительной концентрацией. Большими сериями (так, “Сони” выпускала четыре миллиона цветных телевизоров в год) изготавливается сравнительно узкий набор продуктов. Массовое производство помогает “обкатать” изделие, избавить его от конструктивных недостатков и вместе с тем продавать качественный продукт по умеренным ценам.

Для введения массового производства крупные фирмы должны обеспечить себе устойчивое господство на рынке. Или другими словами: должно сложиться и длительное время существовать без коренных изменений своего состава узкая группа неоспоримых лидеров. Факты действительно позволяют выделить такие элитные группы крупнейших предприятий. Из данных таблицы отчётливо видно, что современный деловой мир строго иерархичен. Обычно, чем более крупной является та или иная корпорация, тем значительнее её отрыв от ближайших конкурентов. В основу таблицы положены данные о размере оборота компаний ведущих 3-х стран США, Германии и Швеции. Было подсчитано, на сколько %оборот самой крупной фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та – с 4-й и т.д.

Сравнительные размеры фирм в зависимости от

их места в списке крупнейших корпораций

Швейцарский эксперт Х. Фризевинкел выделил три типа крупных корпораций, названных им “гордыми львами”, “могучими слонами” и “неповоротливыми бегемотами”. Обозначенные этими запоминающимися этикетками компании отличаются разной степенью динамизма развития. Тенденция к перерождению одного типа в другой действует порой независимо от желания руководства фирмы. Закат монополии связан с состоянием “неповоротливого бегемота”. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий – распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производства, но ситуация не является безнадёжной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, корпорация финансово здоровеет.

Эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у публики, являются верными предпосылками рыночного успеха. Точно так же преуспеванию компании способствует правильный выбор профиля деятельности, умелая диверсификация, присутствие на наиболее прибыльных сегментах рынка, включение в систему концерна ранее независимых фирм, дополняющих и обогащающих его производственную программу. Могущественная корпорация может позволить себе масштабные захваты. Действительно, в 1988г. она за 2 миллиарда долларов приобрела “Си-би-эс рекордс”, а в 1989г. – гордость американской кинопромышленности “Коламбия пикчерз”. Последнее поглощение обошлось “Сони” в 3,4 миллиарда долларов и стало самым крупным захватом, осуществлённым в те времена японской фирмой. И в этих приобретениях отчётливо виден “дух” “Сони”, заключающийся в предельной концентрации на повышении привлекательности производимых товаров. Когда-то первый бытовой видеомагнитофон “Сони” (система “бета”) не имел коммерческого успеха потому, что большинство фильмов и видеопрограмм, поступавших на рынок, были записаны в системе “Ви-эйч-эс”. “Сони” учла урок. Захват крупнейших представителей “индустрии развлечения” обезопасил её от повторения подобных эксцессов в будущем. Отныне они стали выпускать свою продукцию в соответствии с техническими требованиями “Сони”.