Рис.30. Модель стратегических изменений

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную роль должны играть высшие руководители, а также команда их единомышленников.

3. Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должно менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

4. Оргструктура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации. Следовательно, в полное соответствие с новой стратегией - посредством адекватных изменений – должны приводиться: оргструктура организации, структура системы управления, финансовая и все другие структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является стратегический бюджет организации. Стратегические изменения наряду с финансированием должны полностью обеспечиваться всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество.

Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения. Реализация этих изменений означает:

1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.

2. Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

3 Управление процессом реализации стратегических изменений

Управление процессом реализации стратегических изменений показано на рис.31.

Рис.31. Управление процессом реализации стратегических изменений

Практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления, т.е. механизма, соответствующего любому концептуальному подходу, – преодоление сопротивлений. Основными причинами сопротивления изменениям является следующие.

Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.

Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т.п.

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и серьезную угрозу представляет для организации групповое сопротивление.

Особенности преодоления противодействия самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации. Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуре, обеспечении адекватного финансирования и т.д.

В бизнес-практике существует много различных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют 5 основных подходов (таблица 30).

Таблица 30

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

В соответствии с теорией MBL (менеджмент обучение) обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а наоборот – занята постоянным их поиском, а также обученную тому, как также изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность.