43. Ф-ма бросающая вызов окружению. Это фирма достаточно сильная, но не занимающая позиции лидера. При реализации данной стратегии ф-ма должна определить для себя у кого она собирается отвоевать часть р-ка. Сущ-ет 2-а вида: - атаки на лидера, - атаки на более слабого и мелкого конкурента. Атака на лидера возможна лишь в том случае, если у ф-мы имеются явные преимущества, а у лидера явные недостатки, кот-е ф-ма может исп-ть. Выделяют несколько подхоходов к атаке на лидера: 1)Открытый прямой удар по лидеру (сила на силу), 2)Фланговая атака (по тем направлениям на кот-х у лидера имеются слабости), 3)Атака по всем направлениям, 4)Обходная атака (ф-ма создаёт нов-й р-к, на кот-й потом выманивает лидера и обладая преимуществами на этом р-ке побеждает его), 5)Партизанская борьба (ф-ма выбирает те р-ки, где лидер наиболее слаб и предпринимает быстрые атаки на него, чтобы получить некоторые преимущества).

45. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция». Данная матрица служит для анализа портфеля бизнесов (пр-ции). Матици позиционирования СЕБ ведётся в системе координат одной из осей кот-й явл-ся привлекательность отрасли в которой функционирует ед-ца бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция. Для установления степени привлекптельности отрасли надо выполнить следующие действия: 1)Установить набор параметров по кот-м будет оцениваться привлекат-ть отрасли, 2)Каждому параметру даётся вес его значимости относительно значимости для ф-мы, 3)Каждому из параметров даётся оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли, 4)Оценка относительной значимости каждого параметра * на соотв-щею оценку привлекательности параметра. Для оценки конкурентной позиции СЕБ в их отрасли выполняются след-е действия: 1)Для каждой отрасли в кот-й функционирует ф-ма составляется список ключевых факторов успеха, 2)Определяются относительные веса ф-ров отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции, 3)Для каждой СЕБ (продукта) опред-ся стапень её конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых ф-ров успеха, 4)Вычиляется обобщённая оценка Конкурентной позиции СЕБ в её отрасли.

46. Маркетинг в стратегии ф-мы. Для целого ряда орг-ций маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Важнейшей задачей страт-го упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной ф-ции страт-го планирования.

47. Стратеги пр-та на отдельных фазах его жизненного цикла. Жизненный цикл продукта состоит из 4-х фаз: 1)Выход на р-к хар-ся тем, что продукт новый, для него создаётся р-к. На это требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продукт достиг точки безубыточности; 2)Рост – происходит быстрое расширение продаж продукта на р-ке. Покупатель принимает продукт, его р-к растёт и у ф-мы появляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким же товаром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю ф-мы на р-ке; 3)Зрелость – этой фазе соответствует насыщение р-ка данным продуктом и стабилизация, часто даже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта; 4)Уход с р-ка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибвльности. Ф-ма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или с наименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с р-ка.

48. Стратегия создания нового продукта. У кажд. Ф-мы должна быть своя программа разработки новых тов-в. Ф-ма может получить новинки 2-мя способами: 1.Путём приобретения патента или лицензии на пр-во чужого тов-ра, 2.Собственными исследованиями и разработками. Новинки – это оригинальные изделия, улучшенные варианты или модификации существующих тов-в, а так же новые товары – плоды НИОКР ф-мы производителя.

49. Этапы создания нового продукта: 1)Формирование идей, 2)Отбор идей, 3)Замысел товара, 4)Разработка товара, 5)Испытание на р-ке, 6)Полный выпуск.

14. Формы принятия решений. Все формы принятия упр-ких решений можно объединить в три группы: 1)Неформальные – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений рук-лем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части они базируются на интуиции мен-ра; 2)Коллективные – основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией упр-ких решений явл-ся определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кот-го вкл-ся и руководители и исполнители; 3)Количественные – в их основе лежит научно-технический подход, предпологающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

7. Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1)Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2)Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3)Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности у наших клиентов мы можем удовлетворить?".

3. Страт. упр-е и страт. планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. 1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий на альтерна-тивной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.