Категории затрат

Кроме основной классификации типов затрат и центров ответственных за учет, упомянутых выше, существуют четыре наиболее используемые классификационные категории:

По отношению к изменениям в деятельности: постоянные затраты – такие, как амортизация или жалование руководства, которые не изменяются пропорционально увеличению объемов деятельности компании, в сравнении с пропорциональными затратами – такими, как материалы и энергия, которые изменяются в значительной степени пропорционально объему производства. Постоянные затраты – не обязательно затраты на которые управленческие решения не могут воздействовать.

По непосредственному отношению к продукции или к другим объектам затрат:

прямые затраты – такие, как сырье, которые легко и очевидно привязываются к конкретному объекту, в сравнении с косвенными затратами – такими, как амортизация зданий, зарплата торговых представителей или расходы на энергообеспечение вспомогательных производственных мощностей, отношение которых к конкретной продукции должно в случае необходимости определяться с помощью дальнейшего анализа. Косвенные затраты не обязательно являются постоянными, а прямые затраты - переменными.

По восприимчивости к управленческому влиянию на определенном уровне ответственности: регулируемые затраты, на которые в ходе обсуждения может оказывать воздействие определенное управленческое подразделение или менеджер, в сравнении с нерегулируемыми затратами, на которые повлиять нельзя. Предполагается, что все расходы регулируются на уровне компании в целом.

По значимости для оценки запаса: производственные затраты – такие, как труд производственных рабочих, сырье и вспомогательные материалы, планирование и контроль производства, которые прямо относятся на счет запасов, в сравнении с непроизводственными или периодическими затратами – такими, как исследовательские и конструкторские работы, продажи, финансы и администрация, которые прямо относятся на счет прибыли за тот же период.

Приведенные выше категории являются относительными, так как они зависят от позиции наблюдателя и цели затрат. Например, производственные затраты могут быть нерегулируемыми с точки зрения отдела механизации, но некоторые из них являются регулируемыми с точки зрения отдела планирования производства. Амортизация упаковочной машины может быть косвенным расходом для одного произвольно взятого вида продукции, но являться прямыми издержками для группы продукции, использующей данную машину. Оклады руководящего персонала обычно фиксированы, но при росте объема производства, который может достичь такого уровня, что понадобиться работа в дополнительное время, данные затраты становятся переменными. Отнесение затрат к производственным может зависеть от переговоров с налоговыми органами.

В заключение – крайний пример: все затраты в компании являются прямыми на уровне компании в целом, несмотря на тот факт, что некоторые из них будут прямыми, а некоторые косвенными - для отдельных объектов затрат внутри компании (отдел, продукт, процесс и т.д.).

Примеры постоянных/пропорциональных и прямых/косвенных затрат

Информация о себестоимости продукции должна соответствовать решениям, которые необходимо принять. Одна и та же статья “издержек” может принадлежать к нескольким категориям. Например, сырье обычно относится к переменным, прямым, производственным и возможно регулируемым затратам. Но в соответствии с поставленной целью (то есть управленческим решением, которое необходимо принять) следует использовать категории затрат, которые наиболее уместны для данных условий.

Для расчета прибыли (оценки запасов): производственные в сравнении с непроизводственными затратами. Для распределения ограниченных ресурсов: прямые в сравнении с косвенными и постоянные в сравнении с переменными. Для передачи коммерческих целей и управленческого контроля: постоянные в сравнении с переменными и регулируемые в сравнении с нерегулируемыми.

Характеризуя управленческий учет как систему управления прибылью предприятия через управление его затратами, хотелось бы обратить внимание на то, что управление затратами невозможно без организации их учета, предполагающего количественное отражение всех происходящих на предприятии хозяйственных процессов.

Интерес руководителей предприятий к вопросам отношения между затратами и реальной себестоимостью продукции (работ, услуг) в последнее время растет. Это происходит потому, что во многих компаниях существует устойчивая тенденция к росту удельного веса накладных расходов, т.е. расходов на прямую не связанных с основной деятельностью, в общей сумме затрат и, как следствие, к снижению рентабельности. Естественно, что разные направления деятельности имеют разную рентабельность. Управленческий учет помогает проранжировать все направления деятельности предприятия по степени их рентабельности, выявить те из них, которые требуют меньшего объема накладных расходов. Обладая такой информацией, менеджеры высшего звена могут принять решения о перераспределении инвестиций по направлениям, корректируя деятельность компании для получения наибольшей прибыли.

В условиях конверсии это становится особенно актуально для производственных систем высоких технологий, электронной, ракетно-космической техники, где производится как специализированная, так и гражданская продукция. Расчет норматива по косвенным затратам в таких компаниях ведется по группам продукции, а не по процессам, что искажает представление о реально произведенных непроизводственных затратах. Внедрение системы управленческого учета позволит реструктурировать косвенные затраты по производственным процессам, выделить наиболее затратные из них и таким образом урегулировать расчетный норматив.

Кроме того, использование системы управленческого учета позволит решить проблему инновационного потенциала подобных предприятий и, тем самым повысить доверие потенциальных инвесторов.

Управленческий учет, предоставляя руководителям возможность оценить эффективность работы каждого структурного подразделения и отдельных сотрудников, позволяет сформировать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать сотрудников к поиску более оптимальных путей достижения целей предприятия. У руководителя появляется возможность применять различные системы оплаты труда в разных подразделениях предприятия, стимулируя работу как самих структурных подразделений, так и наиболее ценных для компании сотрудников.