- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использова­нию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укреп­ление и развитие кадрового потен­циала, создание ответственного, высокопроизводительного спло­енного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компа­ний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвиже­ния работников; формирование мотивационных механизмов повы­шения заинтересованности и удов­летворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой поли­тике занимает планирование, в за­дачи которого входят: определение количественного и квалификаци­онного состава требуемых работ­ников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспече­ние развития кадров; расчет фи­нансовых затрат на запланирован­ные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения про­изводительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уро­вень образования, профессио­нальная подготовка и компетент­ность кадровиков на госпредприя­тиях недостаточно высоки, возраст­ной состав неблагоприятен, уро­вень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест­венного состава работников служб управления персоналом, омоложе­ние кадровой структуры, повыше­ние уровня образования, профес­сионализма, соответственно изме­нились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз­росла заинтересованность в ре­зультатах труда.

2.Классификация работников по основным признакам

Понятие персонала торгового предприятия характери­зуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

1)По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

a) персонал управления;

b) торгово-оперативный персонал;

c) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2) По должностям и профессиям. На предприятиях роз­ничной торговли в составе персонала управления выделя­ются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала – долж­ности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п В составе вспомогательного персонала – профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3) По специальностям. В составе должностей специалис­тов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бух­галтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности – продавец продовольственных товаров, продавец непродо­вольственных товаров и т.п.

4) По уровню квалификации. Работники основных долж­ностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры – на 3; специалисты – на 4; грузчики – на 6 и т.п.).

5) По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

6) По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

7) По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников – собственников его имущества и наемных работников.

8) По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос­тоянных и временных.

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

3. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.