План:

1. Введение.

2. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

3. Формирование кадрового резерва.

4. Методы профессионального обучения кадров.

5. Заключение.

6. Список литературы.

1. Введение.

С переходом Украины к рынку связаны такие процессы, как приватизация государственного имущества, переход предприятий к самостоятельному хозяйствованию, создание новых предприятий различных форм собственности. Предприятия в наше время сами должны искать потребителя своей продукции, они вынуждены конкурировать с другими производителями, снижая цену и повышая качество продукции путем снижения затрат на ее производство, рационального использования ресурсов, в том числе и человеческого труда.

Такая ситуация позволила увидеть, что на существующих предприятиях практически не уделялось внимание указанным вопросам. Организации работают неэффективно.

Что же необходимо для эффективной деятельности предприятия? Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Для того чтобы в условиях, которые наблюдаются в Украине сегодня, организация выжила, нужно в первую очередь провести анализ настоящей деятельности организации, разработать методики необходимых изменений внутри нее, определить реальные цели и направления, в которых она будет работать, создать сплоченную группу людей и т. д.

До приобретения самостоятельности в Украине и бывшем СССР науке управления практически не придавалось значения, на руководящих постах до сих пор остаются люди, незнакомые с мировой практикой и теорией управления организацией.

В настоящий момент постепенно возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах. ВУЗы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых для нас методик управления, которые показали огромную разницу между управлением “левой ногой” и использованием накопленного мирового опыта.

2. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции (см. рис. 1):

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами.

2.1. Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа.

При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Перед тем как начать процесс набора, нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

2.2. Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

2.3. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и т. д. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.