· КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

· РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми . Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

3. Из искры возгорится пламя.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций. Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием… А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию. Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель, генератором конфликтной ситуации: - Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников? - Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение? - Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства? - Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не переоцениваете? - Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности? - Вы учитесь на конфликтных ситуациях?

Есть всего три цели управления конфликтами: - Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения. - «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людям в глаза. - Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется продолжать с ним работать. В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий: - Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания». - Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей стратегией действий является «приспособление». - Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс». - Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство». - И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество». На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»: «Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП может иметь различные формы: - Компромисс («ни нашим на вашим»). - Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»). - Привлечение третьей стороны (арбитра). - Использование бюрократических процедур. Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственный способ разрешения конфликта. «Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты: - Стороны чётко разделены на «мы» и «они». - Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения. - Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции. - Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и соответствие ценностям. - Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению. - Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению конфликтов. - Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения. «Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной.