В некоторой литературе можно встретить описание четырех революций TQM как учебной системы, особо выделяя способности к развитию. Эти четыре революции относятся не только к тому способу, с помощью которого компания реализует свои деловые процессы и развивает человеческие способности своих служащих. Они также применяются к эволюции самого TQM. TQM должен развиваться в направлениях, которые удовлетворяют изменяющимся потребностям его заказчиков - компаний, посредников компаний (служащих, инвесторов, поставщиков), заказчиков компании и общества в целом. TQM должен непрерывно усовершенствоваться и развиваться. Необходимо широкое участие в эволюции TQM. Все элементы общества должны работать вместе для быстрой и эффективной эволюции TQM.

Манчестерская школа бизнеса провела на национальном уровне независимый опрос с целью разобраться, почему организации прибегают к стандартам качества (или решают не делать этого) и какое воздействие это оказывает на их бизнес, т.е. оправдывают ли себя эти стандарты (рис.1). В результате было установлено, что преимущества, получаемые предприятиями в результате сертификации систем качества на соответствие международным стандартам, можно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.

Рис.1. Десять явных преимуществ, получаемых предприятиями в результате сертификации.

Внутренние – это улучшение административного управления и быстрое устранение возникающих проблем. Внешние – эффективное использование маркетинга как фактора улучшения сервиса потребителей и повышения их удовлетворенности, а также улучшения положения предприятия на рынке.

В рамках TQM предприятия разрабатывают и внедряют в деятельность различные системы и принципы, направленные на повышения качества продукции и уменьшения затрат на ее производство. Приведем пример одной из таких систем.

Основы шестисигмовой концепции

Ричард Томкинс в статье, опубликованной в журнале Financial Times [1], определяет шестисигмовую инициативу как "программу, нацеленную на практически полное исклю­чение дефектов из продукции, процесса или действия". Концепция "шести сигм" была разработана и получила известность после ее внедрения на фирме Motorola, которая поставила для себя задачу снижения дефектности при производстве электронных компонент.

Использование методики "шести сигм" в качестве изме­рительного инструмента означает наличие не более 3,4 дефекта на миллион возможностей в любом процессе, продукции или услуге.

Число 3,4 достигается при предположении, что допустимые техническими условиями ограничения находятся в пределах 6 стандартных отклонений от заданного значения, при этом среднее значение показателя может сдвигаться в пределах 1,5 стандартного отклонения до того, как нужно будет предпри­нимать усилия по дополнительному управлению процессом. Этот результат получается в итоге интегрирования с одной стороны под кривой нормального распределения за пределами 4,5 стандартных отклонений, что и дает площадь около 3,4 на 1000000.

Гораздо более важным, чем чисто техническое определение концепции "шести сигм", является понимание ее как упоря­доченный количественный подход по улучшению механизма оценки производственной деятельности, процесса оказания услуг или финансовых процессов. Этот подход позволяет управлять в целом процессом отбора нужных процессов, основываясь на их способности улучшить показатели дея­тельности, а также определять и обучать тех сотрудников, от которых зависят результаты бизнес-деятельности.

Проекты по улучшению деятельности строятся на процессе MAIC, охватывающем 4 фазы или этапа: измерение, анализ, улучшение и контроль (MAIC — Measure, Analyze, Improve, Control). Иногда к этим фазам добавляется предварительный шаг, связанный с отбором проекта и определением сути проблемы.

Целями данных фаз является:

На фазе "ИЗМЕРЕНИЕ" — выбор на основе соответст­вующей исходной информации от потребителей тех показа­телей , которые должны быть улучшены, и обес­печение уверенности в том, что эти показатели являются количественными и могут быть точно измерены. Определение того, что является неприемлемым или дефектом. Сбор пред­варительной информации для оценки текущей деятельности.

На фазе "АНАЛИЗ" — анализ предварительных данных для документального закрепления показателей текущей дея­тельности или определения исходной способности (возмож­ностей) процесса. Начало выявления коренных причин де-

фектов и степени их влияния.

На фазе "УЛУЧШЕНИЕ" — определение того, как воз­действовать на процесс с целью существенного снижения дефектов. Для этого, возможно, потребуется несколько циклов улучшений.

На фазе "КОНТРОЛЬ" — после того, как запланированные улучшения осуществлены, надо применить подход, обеспечи­вающий уверенность в том, что улучшения закреплены, если даже нет необходимости сосредотачивать более ресурсы метода "шести сигм" на этой проблеме.

Если говорить кратко, то основными элементами внедрения концепции "шести сигм" является следующее:

1. Непосредственное руководство деятельностью по внед­рению инициативы "шести сигм" со стороны высших руко­водителей организации — тогда она проникает на все уровни управления и затрагивает все виды деятельности. Речь идет не просто о внутрифирменном "public relations", возможно, данное условие — самое необходимое для успеха.

2. Главные усилия вначале сосредотачивают на производ­ственной деятельности, особенно на снижении затрат и умень­шении отходов, повышении производительности и качества в тех областях, которые обладают потенциалом для улучшения без больших капитальных затрат. Особое внимание здесь должно быть уделено пониманию и удовлетворению потреб­ностей заказчиков. Кроме того, фирмы уже начали понимать, насколько сильное влияние на финансовые результаты могут оказывать процессы из непроизводственной сферы, и поэтому стали уделять таким процессам тоже соответствующее вни­мание.

3. Необходимо установить показатели деятельности, с помощью которых можно непосредственно измерять улучше­ние деятельности в области затрат, качества, производитель­ности. В отличие от некоторых инициатив в области TQM, оценка финансовой результативности необходима здесь не только для отбора проектов по улучшению, но и для оценки достигнутых успехов. При этом необходимо регулярно пересматривать показатели, устанавливаемые в качестве целей деятельности.

4. Типичный проект ставит своей целью получение годового эффекта в 50 тыс. долл. На фирме AlliedSignal от первых проектов получали около 1 млн. долл. прибыли и у них сейчас находится в реализации много новых проектов, от которых ожидают аналогичных результатов.

5. Для участия в работе над проектами выделяют соот­ветствующих специалистов-практиков, таких как инженеры, бухгалтера, научные исследователи, активно применяющие для своих работ компьютерную технику. Они посвящают работам над проектом от 50 до 100 % своего времени при соответствующей поддержке со стороны других членов команды. Такие лица получили на разных фирмах разные названия, например на General Electric и Motorola их называют "черными поясами", на AlliedSignal — мастерами по улучшению процесса, на Polaroid — лидерами (руководителями) в области снижения вариабельности (отклонений). Для удобства в даль­нейшем все такие лица здесь будут называться "черными поясами".