Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности, пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом “латание дыр”, а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.

Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей.

Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить.

Хотя в жизни бывают и исключения из правил, когда руководитель значительно превышает любые штатные рамки. Сошлемся на конкретный пример метода набора “под проблему”. После победы осенью 1996 года на выборах губернатора Курской области перед А.В.Руцким стала проблема формирования своей администрации. В Курской области появилось 29 заместителей губернатора, 6 из которых были первыми. Оценив обстановку и очертив круг проблем, Руцкой на каждую из проблем назначил по заместителю губернатора. При этом не разрабатывалось, как положено в данном случае, штатное расписание на создаваемое подразделение, а его состав подбирался самим заместителем губернатора, который в свою очередь назначался лично губернатором. Через три месяца губернатор спросил с каждого заместителя о проделанной работе, и число замов сократилось до 19, а через 1,5 года структура администрации приобрела вид близкий к классическому, так как большая часть проблем оказалась надуманной.

Практика показывает, что среди руководителей фирм и кадровиков все чаще встречается метод набора - “под задачу”, т.е. при создании или расширении того или иного вида деятельности набирается и дополнительный штат. При этом не разрабатывается штатное расписание на новый отдел или службу, а состав подбирается его руководителем. Затем по мере роста объема дел добавляется по одному исполнителю, пока не находится оптимальное соотношение объема работ и количества сотрудников.

После того, как функции стабилизировались, начинается обратный отсчет - штат службы, отдела постоянно сокращается. При этом зарплата оставшихся сотрудников возрастает за счет сокращенных, т.е. происходит стимулирование избавления от излишней численности. Этот принцип стал использоваться и в давно сформировавшихся коллективах. Как это ни парадоксально, но люди, загруженные немного больше нормы, работают с большей отдачей и приносят организации больший эффект. Наличие в коллективе, особенно небольшом, недогруженных сотрудников, отрицательно влияет на психологический климат и общую результативность.

4.3. Проблема отбора руководящих кадров в сфере государственной и муниципальной службы.

Когда меняют директора предприятия, то он уходит и уводит за собой взвод ближайших сподвижников. Губернатор, победивший на выборах, начинает свою деятельность с формирования (реформирования) своей команды - тех людей, на которых он может положиться. Сначала он подбирает и расставляет кадры в своей администрации. Затем в сферу своих интересов руководитель субъекта Федерации пытается включить ведущие предприятиях области, не забывая законодательную ветвь власти, территориальных федеральных служащих, руководителей судов, прокуратуры.

Все устремления руководителя области направлены на то, чтобы в составе его команды были культурные, образование и профессионально подготовленные люди. Кадровые службы на протяжении столетий создали способы, методы, системы и механизмы, которые обеспечивали бы формирование квалифицированного состава государственных служащих. Однако многое при формировании кадрового ядра региона напрямую зависит от первого лица, которое не всегда привлекает к государственному управлению наиболее достойных и пользуется эффективными технологиями. При формировании губернатором своей команды, на первое место чаще всего выходят такие критерии будущих подчиненных, как личная преданность, неполитизированность, слепое подчинение воле руководителя, способность ладить с представителями различных политических взглядов, отодвигая на задний план компетентность, талант, ум, порядочность, не говоря уже о таких качествах как энергичность, яркая индивидуальность, склонность к творчеству и нестандартным решениям. Последняя часть качеств зачастую оценивается скорее негативно, чем положительно.

Наряду с задачей привлечения наиболее достойных, не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах.

Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой - это взаимосвязанные, постоянно действующие (пролонгационные) технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона.

Отбор - система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы. [7] В самом общем виде отбор персонала это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих должности с характеристиками конкретного будущего чиновника.

Отбор целесообразно рассматривать как многократное действо, в котором человек должен участвовать на протяжении всего периода своей активной профессиональной деятельности. Следует различать отбор при поступлении на государственную службу (внешний - за счет притока лиц извне) и отбор, многократно проводимый в период нахождения на службе (внутренний - за счет собственных работников). Первый путь - это очень трудоемкий процесс (например затраты на одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц занятых приемом на работу и т.д.[8] Его положительной стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.