Однако некоторые американские бизнесмены также обеспокоены проблемами, создаваемыми юристами для предпринимателей и для американского общества в целом. Джон Опель из “IBM” несколько лет назад написал статью под заголовком “Наше сутяжническое общество”, из которой ясно, что юристы и тяжбы стали серьезным препятствием для бизнеса. Например, в некоторых случаях, когда юристы вмешиваются в дорожный инцидент, они порой забирают шестьдесят пять процентов страховки или присужденных судом денег, оставляя жертве всего тридцать пять процентов.

В США более пятисот тысяч юристов; каждый год более тридцати девяти тысяч человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что число юристов постоянно растет. В Японии примерно семнадцать тысяч юристов, и их число увеличивается примерно лишь на триста человек в год. Экзамены на право заниматься адвокатской практикой настолько сложны, что их выдерживают менее трех процентов, пришедших на экзамен.

В то время, как США во всю производят юристов, японцы еще более энергично производят инженеров. В Японии в два раза больше инженеров с высшим образованием, что означает, если принять во внимание соотношение численности населения наших стран (численность населения США почти в два раза превышает численность населения Японии), что в Японии инженеров в четыре раза больше. Только в электротехнической области каждый год выпускается около двадцати четырех тысяч инженеров против примерно семнадцати тысяч в США.

По мнению Акио Мориты, хуже всего то, что “в этой атмосфере сутяжничества, созданной в США, по-видимому, никто никому не доверяет.” “Я часто говорю своим помощникам: “Никогда никому не доверяйте”. Но при этом я имею в виду, что не следует доверять свою работу другому и надеяться, что он выполнит ее так, как вы хотите. Поэтому не надо взваливать на кого-то бремя выполнения своих желаний. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему правительству и промышленности удается так хорошо ладить между собой со времени окончания войны, хотя между нами довольно часто возникают споры.”

В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником, потому что люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, а промышленники не верят правительству. Пожалуй, единственный человек, которому вы можете в Америке доверять, это, по-видимому, ваш юрист. Тайна бесед и переписки между юристом и его клиентом охраняется законом. Все остальное может стать в суде известным, так как же вам довериться кому-нибудь еще?

Многие американцы даже иногда гордятся враждебными отношениями между правительством и компаниями, словно их цели антагонистичны по своей природе. В Японии так не считают. По мнению японских бизнесменов, нравится это им или нет, но правительство фактически является совладельцем их фирмы, хотя ему и не принадлежит ни одна акция этой фирмы и оно никогда не идет на риск. И американское правительство таким же образом тоже является партнером американских бизнесменов. Японское правительство забирает более пятидесяти процентов прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру, владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому правительство хочет, чтобы его партнер много работал и получал прибыли. Тогда компания сможет сохранить рабочие места, что позволит фирме и ее работникам платить налоги, а не жить на вспомоществование. Такая система имеет дальний прицел. Даже если у японских предпринимателей возникают разногласия с правительством, и даже если они критикуют какие-либо правительственные программы или политические решения, они убеждены, что в основном правительство их поддерживает.

В Японии человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Поскольку общество замкнуто, он не может оставаться на своем месте или продолжать причинять ущерб в другой компании, как это делается в США и Европе. Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку. Поскольку в Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является коллегиальным, уход одного из руководителей не повлияет на долгосрочные цели компании или ее отношения с работниками и поставщиками.

Главные задачи и долгосрочные планы в понимании менеджеров США и Японии.

Но различия между американскими и японскими компаниями не ограничиваются лишь различиями в культуре. Если спросить японского управляющего: “Какова ваша самая главная обязанность?”, он всегда ответит, что на одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчиков или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель компании не может обеспечить им дивиденды в размерах, которые те хотят получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно.

Когда несколько лет назад Акио Морита посетил американский завод телевизоров на Среднем Западе, он сказал управляющему, что, как ему кажется, ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность компании. “Его ответ потряс меня. - писал А.Морита. - Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или около того”.

В многих японских компаниях действует система “внесения предложений”, в рамках которой представители среднего звена управления выдвигают свои идеи и проекты и передают их высшему руководству на рассмотрение. Это, конечно, совсем не то, что управление компанией одним человеком или небольшой группой людей, как принято на Западе и особенно в Америке.

Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компании. Есть основания надеяться, что молодые управляющие будут работать в своей компании двадцать-тридцать лет, а лет через десять перейдут на руководящие посты. Поэтому молодые управляющие всегда думают о том, какой бы они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят. Если высшие руководители смотрят на руководителей среднего и младшего звена сверху вниз и всегда требуют, чтобы они дали прибыли в этом или в следующем году, как принято на Западе, увольняя управляющих, которые не дают прибылей, это губит компанию. Если управляющий среднего звена скажет, что его план или программа не может уже сейчас оказаться безубыточной, но начнет давать большие прибыли через десять лет, никто не станет его слушать и, может быть, его даже уволят.