Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое ус­ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни­ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво­дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю­чают использование функциональных форм управления. С ростом раз­меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук­тов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те­ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про­цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют­ся, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному прин­ципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные струк­туры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура уп­равления, при которой центральной штаб-квартире организации под­чиняются специализированные по видам продукции отделения с са­мостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике про­является определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что ста­ли отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделе­ний и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случа­ях руководство корпораций теряет возможность контролировать про­изводственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководите­ли многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие доста­точную самостоятельность, вносят существенные поправки в их ор­ганизационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес­сом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фир­мы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности мо­дификаций, которые нарушают избранную логику функционирова­ния организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально орга­низованы. С расширением организаций руководители производствен­ных, сбытовых и других подразделений, а также технические специа­листы сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управле­ния ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматривать­ся как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает де­легирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4).

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются усло­вия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое исполь­зование индивидуальных способностей и специальных знаний пер­сонала. Структуризация по продукту становится объективно оправ­данной, если для предприятия важно координировать различные ви­ды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбы­товую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также кон­тролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные воз­можности достижения заранее намеченных целей. Руководители под­разделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую при­быль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприя­тия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые опе­рации проводятся в различных географических регионах. Террито­риальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее вы­бор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для раз­мещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, сни­зить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является не­маловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно сниже­нии транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Пре­имущества территориальной организации сбытовой деятельности за­ключаются в основном в экономии средств и высокой эффективнос­ти работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени прода­же товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребно­сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифициро­ванных компаниях появляются дивизиональные структуры смешан­ного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).