Процесс определения миссии и целей для создания стратегического плана состоит из трех подпроцессов. Первый – определение миссии, далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.

Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается анализ среды , он предполагает изучение трех её частей: 1.) макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда.

Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния таких компонентов, как : состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внешней среды организации производится с целью выявления как угроз , так и дополнительных возможностей , которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой.

После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив ) Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:

1. Альтернатива умеренного роста , при ней темпы роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста достигнутые в прошлые период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности.

2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем) .Такой альтернативы придерживаются предприятия химической , электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.

3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными , следовательно лучше отказаться от такого производства , что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса.

4. Смешанная альтернатива , используется в основном крупными компаниями в состав которых входят несколько более мелких предприятий , для каждого из которых могут быть приняты различные альтернативы.

Если предприятие успешно определилось с альтернативой - наступает этап её выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1)установления приоритетности административных задач в соответствии с принятым стратегическим планом; 2)установлении соответствия между выбранной стратегической альтернативой и внутриорганизационными процессами; 3) приведения в соответствие с выбранной альтернативой стиля лидерства и управления.

Последним этапом стратегического планирования является измерение , контроль и пересмотр осуществленного практически стратегического плана. Все отклонения тщательно анализируется и принимается во внимание при осуществлении плана на следующий период.

Суть стратегического плана состоит в оптимизации целевых функций и обеспечении использования рыночных и не рыночных регуляторов и стимулов. Смысл всему процессу планирования придает работа по его реализации, следует избегать планирования ради планирования.

В условия жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел , но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения , которая позволила бы им поспевать за изменениями.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

В данной курсовой работе объектом исследования Центр обслуживания потребителей и продажи услуг Донецкой дирекции Украинского государственного предприятия электросвязи «Укртелеком» (далее Сервисный центр)., который является отдельным безбалансовым подразделением Донецкой дирекции УГПЭС «Укртелеком».

Схема организационной структуры предприятия представлена на рис 1.1 .

Сервисный центр был создан 01.01.1998 года при плановой реорганизации предприятий электросвязи города Донецка, а так же для

		Рисунок 1.1 - Схема организационной структуры

внедрения единой автоматической системы комплексных расчетов за услуги электросвязи, и в большей степени для взаимодействия с абонентами города Донецка, в будущем планируется , что подобная структура будет расширена по всей области.

Сервисный центр не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени УГПЭС «Укртелеком» в рамках своих полномочий, данными ему Донецкой дирекцией и закрепленных в Положении. Для проведения денежно-расчетных операций Сервисный центр имеет в банках текущие счета, на которые приходят средства с расчетного счета согласно баланса, утвержденного Донецкой дирекцией. Сервисный центр имеет печать и штамп со своим наименованием.

1.2 ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Согласно статистического отчета, предоставленного планово- финансовой группой в Областное управление статистики, по основным экономическим показателям работы «Сервисного центра» (табл. 1) за первое полугодие 1998 г. тарифные доходы предприятия составили 31 479 980 грн. , сумма дебиторской задолженности при этом составила 11 238 363 грн., что в сравнении на 1 грн. Дохода составляет 260%. Среднемесячный прирост дебиторской задолженности составляет 0,6%. Динамика роста тарифных доходов, дебиторской и кредиторской задолженности наглядно представлена на рис. 1.2.