Таким образом, постоянные инвестиции в технологию которые являются ресурсами создания информации, не только дают толчок к самоорганизации информации и(или) знаний.

С формированием сети не только с клиентами, но и с компаниями-партнерами становится возможным создать колебания, основанные на взаимодействии с ним и активизировать создание информации. Формирование сети между компаниями может носить самые разнообразные формы, в том числе создание сети распространения, со-развитые, создание совместных предприятий и слияние компаний. Так General Motors соместно с Toyota основали с целью обновления компанию Nummi. Об управлению ноу-хау в Nummi,

основанном на производственной сиситеме Toyota можно написать целую книгу. Следует также отметить работу GM, постоянно ищущей новые методы управления продукцией в поисках наиболее подходящих.

Организации, системы, лидерство и культуры, влияющие на создание колебаний. На создание колебаний влияет в первую очередь формирование новой стратегии фирмы и накопление ресурсов создание информации. Однако причинами появления колебаний могут выступать также организационная структура, системы и процессы.

Для бюрократической организации характерно полное отсутствие неопределенности. Но если организация стремится избежать застоя, она должна предоставить больше свободы своим подразделениям, поощрять созидательные конфликты между ними и создавать больше возможностей для формирования нестандартных идей. В то же время необходимо сохранять сосуществование различных систем и моделей поведения, что обязательно приводит к возникновению связующих элементов между этими блоками. Так, формирование автономной организационной единицы (например, небольшого подразделения) ведет к усилению формальных и неформальных структур и тем самым способствует развитию компании в целом.

Чтобы создать постоянные колебания в организации, менеджер не должен заключать в узкие рамки свои идеи и поведение. Если менеджер все время действует в одном стиле, это отбивает у подчиненных желание искать новые подходы к работе, так как они знают, что именно нужно руководителю. Менеджер должен постоянно искать свежие взгляды и быть готов предоставить творческую инициативу подчиненным.

Тошиоруми Сузуки, президент японской компании Seven-Eleven говорит: “Принято считать, что Хорей Бокай (принятие решения отром и изменение его вечером) не ведет ни к чему хорошему. Однако вполне естественно, что в процессе изменения ситуации решение меняется. Так, для различных торговцев вообще не характерно принимать решения, основываясь на опыте прошлых заказов. Необходимо привыкнуть к постоянному изменению наших приоритетов. Для различной торговли очень важно, чтобы работники получали удовлетворение от труда и мотивировались на творческий подход к делу.

В конечном счете, задача руководителя состоит в создании такого хаоса на работе. Такая постановка вопроса дает работникам возможность реализовать себя. Этот взгляд характерен для всех японских руководителей, использующих восточную философию. Йоширо Марута, председатель корпорации “Као” считал, что важно принимать решения, основываясь на велениях и разума и сердца. он говорил: “ В течение всей жизни человек должен добиваться правды. Он должен учиться работать и сердцем и разумом в повседневной жизни, должен выучить и понять множество вещей. Выучить не значит просто проглотить фокты. Гораздо более важно искать и исследовать правду”.

Фухукиро Соно, председатель TDK, призывает проводить в жизнь буддийские принципы “шу, ха и ри”. Шу означает тренировку или дисциплину, ха - слом существующих правил или мастерство, а ри - выход за пределы. “Не заинтересован ли менеджмент в шу, ха и ри ? Заинтересован. Эти принципы отражают 3 стадии человеческого развития: прилежное изучение основ, стремление превзойти учителя, создание нового и прекрасного”. В этом выражена необходимость формирования новых типов мышления у всех работников организации.

Если культура допускает дискуссии среди молодых работников ( созидательные диалоги ) и отказывается от строгой иерархии, это означает, что будут появляться значительные колебания. Honda известна как компания, поддерживающая конфрантацию между своими работниками независимо от их ранга. Кавашима, бывший президент Honda ушел со своего поста, так как подчиненные были согласны с ним в 70% случаев. “Организация должна приветствовать создание свободных дискуссий, в ходе которых не учитывается ранг работников. Это ведет к возникновению доверительной атмосферы: слово “нет” здесь играет большую роль,чем “да”.

Не менее важна периодическая смена работы, что ведет к изменению атмосферы в коллективе. Чем больше внимания уделяется микроклимату на предприятии, тем больше перспектив открывается для него. Так, Asahi Chemical Industry использует смену работы как средство достижения самообновления. эта компания дает возможность работникам поработать на различных должностях в течение первых 10 лет работы на предприятии. В этом списке первые десять лет являются важнейшей частью их жизни. Компания ставит цель дать возможность сменить место работы по меньшей мере 90% своих сотрудников.

Общей чертой преуспевающих компаний является концентрация внимания на творческих действиях. Они предпочитают проведение эксперимента и метода проб и ошибок аналитическим технологиям, так как последний всегда несколько консервативен. Ответ на вопрос достигается только в результате эксперимента. Таким образом, именно действия являются движущей силой колебаний, так как они дают информацию и пытаются найти способ самоорганизации компании.

Для организации полезнее включать несколько сосуществующих контркультур, чем одну, так как это более эффективно в плане создания информации. Сосуществующие контркультуры ведут к созданию новой культуры в ходе диалектического процесса. Формированию контркультур способствует наем новых работников различных специальностей и создание штата сотрудников путем промежуточного найма (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так, многие сотрудники отдела копировальных аппаратов Canon, Ine, нанимаются именно таким образом. необходимо продолжать нанимать этих людей, пока будет достигнута “критическая масса”, то есть пока начнут появляться оппозиционные точки зрения. Honda практикует промежуточный найм, чтобы “оказать влияние на существующих работников и осуществить вливание свежей крови”. Более того, уже стало традицией делать каждые 2 или 3 года , вместо найма фиксированного числа работников каждый год.