«Сони» избрала другой путь. В начале через год, затем через полгода, а в последнее время, через несколько месяцев создавался новый рынок товаров массового спроса. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами».

Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополий. «Сони» представляет наиболее яркое проявление этой закономерности. Большими сериями «Сони» изготавливает сравнительно узкий набор продуктов, что помогает «обкатать» изделие, избавить его от конструктивных недостатков и продавать качественный товар по умеренным ценам. Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций не утрачивает способности к быстрому росту. Стремление «Сони» полностью использовать выгоды заставляет «Сони» долгие годы занимать именно такую позицию на мировом рынке.

В конце 60-х – начале 70-х годов «Сони» уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники. Некогда молодая и динамичная фирма завершила своё превращение в крупнейшую монополию

III. ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ФИРМЫ «СОНИ».

1. Искусство управления.

История феноменального успеха фирмы «Сони» наводит на определённые мысли. Во-первых, «Сони» развивалась чрезвычайно быстро, но путь, который она проделала, является стандартным путём. Во-вторых: технологические и организационные нововведения сказываются на общем уровне хозяйства. В-третьих: выявляется роль нововведений, как важного, практически единственного средства, опираясь на которое маленькая компания может превратиться в ведущую монополию. Лишь немногие оказались способными целиком пройти этот путь. Было бы наивным полагать, что можно теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на долю «Сони». Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза – это личный талант руководителя фирмы. Три крупных слагаемых деятельности А.Мориты во главе «Сони» заслуживают внимание: искусство управления, стратегия маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок, и место в нём «Сони».

Акио Морита – не доктринёр. История «Сони» в его изложении представляется цепью конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах развития и путей выхода из трудностей, найденных самим Моритой и его коллегами. О первых неудачах Акио вспоминает: «Магнитофон, который мы создали в 1950 году, был громоздким и тяжёлым, но он по нашему убеждению прекрасно работал и я был абсолютно уверен в том, что после всех наших трудов мы на пути к грандиозному успеху… Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство тех, кто знал… не представляли, зачем его покупать. Люди не испытывали в нём никакой необходимости. Мы не могли его продать. Тогда я понял…чтобы продать товар, надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаёте»1).

Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель – это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. «Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя».2) Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников.

Найти подход к потребителям, которые смотрят одни и те же телевизоры, читают одни и те же газеты легко. Удовлетворить их трудно. Поэтому с первых шагов "Сони" включилась в борьбу за деньги потребителей. Использовались разнообразные средства, в том числе и почти театральные. Создавая «карманный» радиоприёмник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда это не получилось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признать поражение.

Компания следовала принципу: каждый новый продукт должен представлять нечто ординарное. Это позволяло уверенно конкурировать с именитыми фирмами. «Конкуренция изменила наше отношение к тому, как мы работаем»1). Выпуская качественную продукцию, «Сони» оттачивала конкуренто-способность для битв в международной торговле. Несмотря на некоторые издержки конкуренции, А.Морита считал, что это главный фактор развития промышленности и её технологии. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, этот настрой – огромная ценность.

1) То же, стр. 287

Новое направление руководства фирмой обозначилось в сокращении сроков выпуска продукции. Выпуск новых моделей сократился с двух лет до полгода, а нередко и чаще. Компания не давала возможности копировать свою продукцию другим фирмам, и тем самым завоёвывала рынок.

«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом»1). Высоко-квалифицированная рабочая сила в Японии подтверждает своё значение в творческой деятельности. «Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого».2) Творческая деятельность работников фирмы всячески поощрялась, для этого на предприятии создавались все условия.

Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела в фирме имеют высший приоритет. Анализируя этот опыт, можно сконцентрировать внимание на технической стороне достижений. Она бесспорна, но не является основной. В конце концов, и транзисторный приёмник и телевизор, и видеомагнитофон изобретены не «Сони». Компания лишь чрезвычайно удачно развила уже известные технические идеи. Не главное здесь было и маркетинговое решение.

Понять, что все перечисленные товары нужны людям и поэтому их ждёт блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.

Однако не всё так гладко в Японии. В 1961 г. в день 15 годовщины компании «Сони» состоялась крупнейшая забастовка. Левые потребовали введение закрытого цеха, то есть приёма на работу только членов профсоюза. А.Морита не пошёл на уступки, принял очень крутые меры. Он демонстративно праздновал торжество по случаю основания компании, профсоюз вынужден был отказаться от забастовки. В этом также проявился стиль руководителя, как человека целеустремлённого и ради цели готового на всё. «Я не хочу, чтобы создалось впечатление, что отношения между рабочими и администрацией в Японии всегда хорошие. Забастовки происходят в Японии почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные и демонстранты выдвигают свои требования. Но число дней, потерянных в результате трудовых конфликтов теперь уменьшается».1)

1) То же, стр. 154