Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Матричная структура управления.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь её часть, причём успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием и является основным недостатком матричной структуры.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

2.1 Структура управления ООО «Технический центр Кунцево Автоцентр».

Организация, в которой я работаю, называется «Технический центр Кунцево Автоцентр». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Образовалось в 1993 году путем приватизации на базе государственного технического центра по обслуживанию автомобилей ВАЗ. Организация является официальным дилером компании Вольво и занимается продажей и обслуживанием легковых автомобилей Вольво.

В процессе работы организации её структура управления неоднократно менялась, но уже на протяжении длительного времени она остается неизменной и выглядит следующим образом.

Структура управления

ООО «Технический центр Кунцево Автоцентр»

По моему мнению, организационная структура управления нашей организации удовлетворяет требования миссии и отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями. Однако, в связи с современным изменением внешних факторов, влияющих на структуру организации, а в частности, принятием закона «Об обязательном гражданском автостртаховании», я предлагаю внести изменения в организационную структуру управления нашей организации – создать отдел по работе со страховыми компаниями. Для обоснования данного предложения необходимо изобразить схему организационной структуры управления цеха кузовного ремонта автомобилей и таблицу распределения специфических функций данного цеха.

Наша организация уже длительное время работает с широким кругом страховых компаний. Заключением договоров с этими компаниями занимается генеральный директор, а контроль над соблюдением условий договора и работа со страховыми компаниями осуществляются мастером цеха кузовного ремонта и менеджером по работе со страховыми компаниями. Налицо дублирование функциональных обязанностей между мастером цеха и менеджером по работе со страховыми компаниями. Но это не единственная причина создания нового отдела. В последнее время наметилась тенденция на невыполнение или несвоевременное выполнение некоторыми крупными страховыми компаниями своих обязательств по договорам. И, наконец, в связи с принятием вышеназванного закона становятся конкурентно способными и выходят на рынок небольшие страховые компании, которые могут в сложившейся ситуации побороться за «место под солнцем» с ведущими компаниями страхового бизнеса.