Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и т.д.). В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные изменениям внешней среды решения.

Новый стиль руководства персоналом .

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развёрнутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более, чем на неделю). Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требуют от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования. Усиление центробежных сил в экономической организации. Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Такая организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит своё выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления названы ранее, они связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Например:

• потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

• дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей. Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

• матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

• общие бюджетные программы;

• модели (в том числе компьютерные) экономической организации. Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации - внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

1.4 Пределы планирования.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них. Неопределенность рыночной среды Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полно­стью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определенный успех. Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами. Среди них:

• вертикальная интеграция;

• контроль над спросом;

• контрактные отношения;

• создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики и/или фирмы-клиенты. То есть объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов. Вертикальная интеграция давно и хорошо известна российской экономике. В советский период вертикальное интегрирование проводилось принудительно, на основе директивных действий центральных управляющих органов. Так был создан знаменитый АПК - аграрно-промышленный комплекс СССР, объединивший и сельскохозяйственные предприятия и организации, перерабатывающие сельскохозяйственную продукцию. Отличалась вертикальная интеграция советского типа от вертикальной интеграции в услови­ях рынка тем, что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках всего народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного типа служит делам отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается тот же - сужение сферы действия рыночных законов.

Кроме того, применяя вертикальную интеграцию, фирма сокращает свои трансакционные издержки, то есть затраты на заключение рыночных сделок.

Но возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности ограничены. Во-первых, вертикальная интеграция всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее, с крупными размерами для данного конкретного рынка: фермер в Ростовской области не может включить в свой производственный цикл большой Ростовский машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку не может воздействовать на уровень цен и объем производства этого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, разрушая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, экономическая организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие деловые фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными сделками.